Shugyō, Ganbaru, Seiza, Hara Hachi Bu, Shokunin ve Gaman üzerinden insanın kendini yönetmesi, mesleki ustalık ve liderliğin ahlaki temelleri üzerine

İnsanın en büyük başarısı kendisini inşa edebilmesidir.

Modern insanın başarıyla ilişkisi giderek tuhaf bir hal alıyor. Daha çok kazanmak, daha hızlı yükselmek, daha fazla görünür olmak ve daha fazla tüketmek üzerine kurulu bir hayat anlayışı, bir süre sonra başarının kendisini de anlamsızlaştırıyor. İnsanlar hedeflerine ulaşıyor, fakat tatmin olmuyor. Kariyerlerinde yükseliyor, fakat yaptıkları işe yabancılaşıyor. Daha fazla sorumluluk ve güç elde ediyor, fakat kendi davranışlarını yönetmekte zorlanıyor.

Bir insanın başarılı olmasıyla iyi bir hayat yaşaması arasında gerçekten nasıl bir ilişki vardır?

Bir yöneticinin daha üst bir pozisyona gelmesi, onun daha iyi bir lider olduğunu gösterir mi? Bir çalışanın daha fazla mesai yapması, işine daha bağlı olduğunu kanıtlar mı? Güçlü olmak, her türlü zorluğa sessizce katlanmak anlamına mı gelir? Ya da kusursuzluğu hedeflemek, insanın hayatını sürekli ertelenen bir tatmin arayışına dönüştürür mü?

Bütün bu sorular bizi başarının görünür sonuçlarından, o sonuçları üreten insan karakterine doğru götürüyor.

Japon düşünce geleneği bu bakımdan oldukça zengin bir birikime sahip. Budist ve Zen uygulamaları, Şinto’nun arınma ve kutsal olanla ilişki anlayışı, savaşçı sınıfının davranış kuralları ve geleneksel zanaatkârlık kültürü, insanın kendisini geliştirmesi konusunda farklı fakat yer yer birbirleriyle kesişen yaklaşımlar ortaya koymuş.

Japon kültüründeki Shugyō, Ganbaru, Seiza, Hara Hachi Bu, Shokunin ve Gaman kavramları bu yaklaşımları anlamak için altı ayrı pencere açıyor.

Bu kavramlar tarihsel olarak tek bir öğretiye ait değiller. Hepsi aynı derecede Budist, Şintoist veya savaşçı geleneğine bağlı da değil. Üstelik bunların standartlaştırılmış altı kadim Japon testi olduğuna ilişkin bir kanıt bulunmuyor. Ancak her birini insanın karakteri, davranışları ve tercihleri üzerinden bir sınama olarak ele almak mümkün.

Çünkü insanı tanımanın en iyi yollarından biri, kendisi hakkında söylediklerine değil, farklı koşullar altında tekrar tekrar ne yaptığına bakmaktır.

Bu altı kavramdan hareketle şu temel düşünceyi tartışmak istiyorum:

Başarı, insanın dış dünyada elde ettiği sonuçlarla; anlamlı yaşam ise bu sonuçları elde ederken nasıl bir insana dönüştüğüyle ilgilidir. Gerçek liderlik, bu iki alan arasında doğru ilişkiyi kurabilme becerisidir.

Bugünün iş dünyasında kişisel gelişim neredeyse başlı başına bir endüstri haline gelmiş durumda.

İnsanlar kitap okuyor, eğitimlere katılıyor, sertifikalar alıyor, seminerler izliyor ve sürekli yeni yöntemler öğreniyorlar. Ancak öğrenilenlerin ne kadarının davranışlara dönüştüğü çoğu zaman belirsiz.

Bir insan onlarca liderlik eğitimi alabilir, fakat eleştirildiğinde öfkesini kontrol edemeyebilir. Çok sayıda iletişim tekniği öğrenebilir, fakat çalışanlarını gerçekten dinlemeyebilir. Zaman yönetimi konusunda uzmanlaşabilir, fakat hayatındaki öncelikleri belirlemekte başarısız olabilir.

Burada bilgi ile dönüşüm arasında önemli bir ayrım bulunuyor.

1. SHUGYŌ — 修行: Kendini geliştirmek değil, kendini dönüştürmek

Japon Budist geleneğindeki Shugyō (修行), tam olarak bu ayrım üzerinde düşünmemizi sağlayan bir kavram.

Shugyō, disiplinli ve sürekli uygulama yoluyla kişinin kendisini yetiştirmesi ve dönüştürmesi anlamına geliyor. Budist bağlamında ruhsal eğitim ve dinî uygulamayı ifade eden kavram, daha geniş kullanımında bir becerinin uzun süreli emekle geliştirilmesini de kapsayabiliyor.

Özellikle Japonya’nın dağ merkezli dinî geleneği olan Shugendō içerisinde, insanın bedensel ve zihinsel zorluklarla karşılaşarak kendisini eğitmesi önemli bir yer tutuyor.

Dağ yürüyüşleri, inziva, ritüeller, belirli koşullarda gerçekleştirilen arınma uygulamaları ve sıkı disiplin, bu geleneğin farklı biçimleri arasında bulunuyor.

Shugendō’nun tarihsel gelişiminde yerel dağ ve kami inançları, Budist düşünce ve çeşitli ritüel gelenekleri iç içe geçmiş durumda. Dolayısıyla onu yalnızca bir doğa sporu veya psikolojik dayanıklılık eğitimi olarak görmek doğru olmaz. Bu uygulamaların özgün amacı dinî ve ruhsal dönüşümdür.

Ancak buradan modern insan için önemli bir çıkarım elde edebiliriz:

Kendini değiştirmek istiyorsan yalnızca yeni düşünceler edinmen yetmez. Yeni davranışları yeterince uzun süre uygulaman gerekir.

Bilmek başka, olmak başkadır.

Japon savaş sanatlarında aynı hareketin yıllarca tekrar edilmesinin önemli nedenlerinden biri budur.

Bir kılıç öğrencisi, hareketin nasıl yapıldığını birkaç ders içerisinde öğrenebilir. Fakat o hareketi baskı, yorgunluk, korku veya belirsizlik altında doğru biçimde gerçekleştirebilmesi çok daha uzun bir çalışma gerektirir.

Çünkü becerinin gerçek sınavı, insanın kendisini rahat ve güvende hissettiği koşullarda değil, koşullar değiştiğinde ortaya çıkar.

İş hayatında da durum farklı değildir.

Bir yöneticinin çalışanlarına saygılı davranması, her şey yolundayken fazla güç olmayabilir. Asıl mesele, satışlar düştüğünde, müşteri kaybedildiğinde veya ciddi bir hata yapıldığında da bu saygıyı koruyup koruyamadığıdır.

Bir liderin adalet anlayışı, herkese kolayca ödül dağıtabildiği zamanlarda değil, kaynakların kıt olduğu ve zor kararlar vermesi gerektiği koşullarda sınanır.

Bir çalışanın mesleki disiplini ise yöneticisi kendisini sürekli kontrol ettiğinde değil, kimse kontrol etmediğinde ortaya çıkar.

Bu nedenle Shugyō, liderlik açısından yalnızca yetkinlik geliştirme meselesi değildir. Daha çok karakter inşa etme meselesidir.

Liderlik bir unvan değil, tekrarlarla gelişen bir davranış disiplinidir.

Bugünün kurumlarında liderlik geliştirme programlarının önemli bir kısmı, yöneticilere ne yapmaları gerektiğini anlatmaya odaklanıyor.

Oysa asıl sorun, yöneticilerin ne yapmaları gerektiğini bilmemeleri değil, bunu tutarlı biçimde yapmamaları olabilir.

Bir çalışanı dinlemek gerektiğini bilmek kolaydır. Onu gerçekten dinlemek daha zordur.

Adaletin önemli olduğunu bilmek kolaydır. Kendi çıkarlarını etkileyen bir durumda adil davranmak daha zordur.

Yetki devretmenin faydalarını anlatmak kolaydır. Kendi kontrol alanından vazgeçmek daha zordur.

Shugyō düşüncesinden hareketle liderlik gelişimini farklı bir şekilde tasarlayabiliriz.

Örneğin bir yönetici kendisine altı ay boyunca tek bir davranış hedefi belirleyebilir: Toplantılarda çalışanlarının sözünü kesmemek.

Bu davranışı her gün uygulayabilir, başarısız olduğu durumları kaydedebilir, çalışanlarından geri bildirim alabilir ve zamanla kendi otomatik tepkilerini değiştirmeye çalışabilir.

Başlangıçta bilinçli bir çaba gerektiren davranış, zamanla yöneticinin karakterinin ve çalışma biçiminin bir parçası haline gelebilir.

Bana göre Shugyō’nun anlamlı yaşam açısından en önemli mesajı burada bulunuyor.

İnsan, yalnızca dış dünyada bir şeyler inşa eden bir varlık değildir.

Kendisini de inşa eder. Ve insanın kendi üzerinde gerçekleştirdiği bu inşa faaliyeti, hayatının belki de en önemli eseridir.

2. GANBARU — 頑張る: Başarıya değil, gayrete sadık kalabilmek

Modern iş hayatında başarının ölçülmesi oldukça kolaylaştı.

Satış hacmi, kârlılık, büyüme oranları, verimlilik göstergeleri, performans puanları ve yüzlerce başka ölçüt, insanların ve kurumların ne kadar başarılı olduğunu değerlendirmek için kullanılıyor.

Fakat burada ciddi bir sorun bulunuyor.

Başarı her zaman yalnızca bireysel çabanın sonucu değildir.

Ekonomik koşullar, rekabet, şans, teknolojik değişim, işverenin sağladığı kaynaklar ve içinde bulunulan sistem, elde edilen sonuçları önemli ölçüde etkileyebilir.

Aynı derecede yetenekli ve çalışkan iki insanın çok farklı kariyer sonuçlarına ulaşması mümkündür.

Peki insan kendi değerini yalnızca ortaya çıkan sonuçlara bağlarsa ne olur?

Başarısızlık dönemlerinde kendisini de başarısız bir insan olarak görmeye başlayabilir.

Japoncada Ganbaru (頑張る), güçlük karşısında gayretini ve kararlılığını sürdürmek anlamına gelen yaygın bir fiildir.

Gündelik hayatta sık kullanılan Ganbatte! ifadesi, bir kişiye gayret etmesi ve elinden geleni yapması yönünde destek vermek için kullanılabilir.

Bu yaklaşımın değerli tarafı, insanın kontrol edebildiği çaba ile her zaman kontrol edemediği sonuç arasında bir ayrım yapabilmemize yardımcı olmasıdır.

Kaybetmek başarısızlık değildir. Vazgeçmek de her zaman yanlış değildir.

Bu iki cümle ilk bakışta birbiriyle çelişiyor gibi görünebilir.

Ancak asıl mesele, vazgeçmek ile yöntem değiştirmek arasındaki farktır.

Bir girişimci düşünelim.

Yeni bir ürün geliştiriyor, fakat ürün beklenen satışlara ulaşmıyor.

Birinci seçenek, girişimcinin başarısızlığı kendi yetersizliğinin kesin kanıtı kabul ederek bütün girişimlerinden vazgeçmesi.

İkinci seçenek, ürünün neden başarısız olduğunu araştırması, müşterileri dinlemesi ve yaklaşımını değiştirmesi.

Üçüncü seçenek ise başarısız olan ürüne körü körüne yatırım yapmaya devam etmesi.

Ganbaru’nun olgun bir yorumu, ikinci seçeneği destekler.

Çünkü sebat, insanın kendi hatalarına sonsuza kadar sadık kalması anlamına gelmemelidir.

Japonya’da bilinen Nana korobi ya oki (七転び八起き), yani “Yedi kez düş, sekiz kez kalk” sözü, bu konuda anlamlıdır.

Sözün asıl gücü, düşmemek üzerine değil, düştükten sonra yeniden ayağa kalkabilmek üzerine kuruludur.

Fakat ayağa kalkmanın, düşmeye neden olan davranışı aynen tekrar etmek anlamına gelmesi gerekmez.

Liderlik açısından ganbaru: İnsanların çabasını görünür kılmak.

Bir kurumun performans kültürünü düşünelim.

Eğer yalnızca sonuçlar ödüllendiriliyorsa, çalışanlar zamanla sonuçları elde etmek için kullandıkları yöntemleri önemsememeye başlayabilirler.

Bir satış temsilcisi yüksek satış rakamlarına ulaştığı için ödüllendirilebilir, fakat müşterilere gerçekçi olmayan vaatler vermiş olabilir.

Başka bir çalışan daha düşük satış rakamlarına sahip olabilir, fakat dürüstlüğüyle uzun vadeli müşteri ilişkileri inşa ediyor olabilir.

Yalnızca sonuca bakan bir yönetim sistemi, ikinci çalışanın kuruma yaptığı katkıyı yeterince değerlendiremeyebilir.

Ganbaru düşüncesi bize gayretin, öğrenmenin ve zorluk karşısında gösterilen sorumluluğun da değerlendirilmesi gerektiğini hatırlatır.

Ancak bu, sonuçların önemsiz olduğu anlamına gelmez.

Başarılı yönetim, çaba ile sonuç arasındaki ilişkiyi doğru kurabilmektir.

Çaba olmadan kalıcı başarı beklemek gerçekçi değildir. Fakat doğru yöntem, uygun kaynaklar ve makul hedefler olmadan sürekli daha fazla çaba talep etmek de etkili liderlik değildir.

Ganbaru’nun tehlikeli tarafı: Çalışkanlık kültürü sömürü kültürüne dönüşebilir.

Japon iş yaşamının tartışmalı yönlerinden biri, aşırı çalışma ve çalışanlardan beklenen fedakârlıktır.

Japoncada aşırı çalışmayla ilişkili ölüm olgusu için kullanılan karōshi (過労死) teriminin varlığı bile, disiplin ve çalışma ahlakının sağlıksız biçimlere dönüşebileceğini gösteren önemli bir uyarıdır.

Bir şirket sürekli daha fazla çalışmayı erdem, dinlenmeyi zayıflık olarak görüyorsa, burada gerçek anlamda bir başarı kültüründen söz etmek güçleşir.

Çünkü insan kaynakları sonsuz değildir.

Liderin görevi çalışanlarından sınırsız fedakârlık talep etmek değil, onların gayretini sonuç üretebilecek doğru bir sistem içerisinde değerlendirmektir.

Bu açıdan ganbaru, çalışanları sürekli zorlamak için değil, zorluklar karşısında onları yalnız bırakmamak için kullanılabilecek bir düşüncedir.

İyi bir lider yalnızca daha fazla gayret isteyen kişi değildir. İnsanların gayretlerinin boşa gitmemesini sağlayan kişidir.

3. SEIZA — 正座: Kendisini yönetemeyen başkalarını yönetebilir mi?

İş yaşamında insanlar çoğu zaman ne söylediklerinden çok, nasıl davrandıklarıyla kendilerini ele verirler.

Bir yöneticinin toplantıya nasıl girdiği, başkaları konuşurken nasıl oturduğu, eleştirildiğinde yüzünün nasıl değiştiği, söz almak için ne kadar bekleyebildiği ve karşısındaki insana ne kadar dikkat verdiği, liderlik karakteri hakkında önemli ipuçları sunar.

Bunlar küçük ayrıntılar gibi görülebilir.

Oysa insanın başkaları üzerinde bıraktığı etki, çoğu zaman bu küçük davranışların tekrarından oluşur.

Japon geleneksel oturma biçimi olan Seiza (正座), dizlerin üzerinde, sırt dik olarak oturmayı ifade eder.

Seiza özellikle çay seremonisinde, geleneksel sanatlarda, bazı Budist törenlerde ve savaş sanatlarında kullanılır.

Bu oturuşun gelişiminde Japon görgü kuralları, samuray sınıfının hiyerarşik ilişkileri ve Tokugawa döneminin toplumsal düzeni önemli rol oynamıştır.

Dolayısıyla seiza’yı yalnızca bir meditasyon tekniği veya karakter sınavı olarak görmek doğru değildir. Tarihinde saygı kadar itaat ve toplumsal hiyerarşi de bulunur.

Fakat bu oturma biçiminin temsil ettiği davranış disiplini, günümüz liderliği açısından önemli bir tartışma açabilir.

İnsan bedenini kontrol etmeyi öğrenirken davranışlarını da gözlemlemeye başlar.

Bir savaş sanatı eğitiminde salona giriş, selamlaşma, oturma ve ayağa kalkma biçimleri belirli kurallara bağlı olabilir.

Bu kuralların amacı yalnızca dış görünüşte bir düzen yaratmak değildir.

Eğitim ortamında kişinin başkalarıyla ilişkisini belirleyen ortak bir davranış çerçevesi oluştururlar.

Özellikle rei (礼), yani saygı ve görgü, Japon savaş sanatlarının önemli kavramlarından biridir.

Rakibe saygı göstermek, eğitmene saygı göstermek, birlikte çalışılan kişilerin güvenliğine dikkat etmek ve davranışlarda belirli bir ölçüyü korumak bu çerçevenin parçalarıdır.

Liderlik açısından burada oldukça önemli bir nokta bulunuyor.

Güç sahibi olmak, davranışların üzerinde sınırsız bir tasarruf hakkı elde etmek değildir. Tam tersine, gücün artması davranışlarını yönetme sorumluluğunu da artırmalıdır.

Bir çalışan öfkelendiğinde bunun etkisi sınırlı kalabilir.

Fakat yüzlerce insanın çalıştığı bir kurumun yöneticisi öfkesini kontrol edemediğinde, bu durum bütün organizasyona yayılabilir.

Yönetici sesini yükselttiğinde insanlar susabilir.

Fakat insanların susması, yöneticiyi haklı buldukları anlamına gelmez.

Çoğu zaman yalnızca güç ilişkisini fark ettiklerini gösterir.

Seiza’nın liderliğe öğretebileceği şey: Dinlemek için kendi hareketini durdurabilmek.

Toplantılarda sıkça gözlemlediğimiz bir davranış var.

Bazı yöneticiler, karşılarındaki kişi konuşurken gerçekte dinlemiyorlar. Kendi cevaplarını hazırlıyorlar.

Çalışan sözünü bitirmeden müdahale ediyor, çözümü henüz sorunun tamamını anlamadan açıklıyor ve toplantıyı kendi düşüncelerini doğruladıkları bir alana dönüştürüyorlar.

Böyle bir ortamda çalışanların fikirlerini paylaşmalarının anlamı giderek azalıyor.

Buna karşılık iyi bir lider, gerektiğinde kendi konuşma arzusunu kontrol edebilen kişidir.

Sessizliğe tahammül edebilir.

Karşısındaki insanın düşüncesini tamamlamasına izin verir.

Hemen tepki vermek yerine anlamaya çalışır.

Bu anlamda seiza’yı fiziksel bir acıya dayanma sınavı olarak değil, dikkatin ve davranışın bilinçli şekilde düzenlenmesi için bir metafor olarak değerlendirebiliriz.

Elbette uzun süre dizler üzerinde oturmak herkes için sağlıklı değildir. Modern liderlik açısından önemli olan oturuşun fiziksel olarak taklit edilmesi değil, özdenetim ve saygı üzerine düşündürmesidir.

Şinto geleneğiyle bağlantı: Önce kendini hazırlamak.

Şinto’da harae (祓), yani arınma, ritüel hayatın önemli kavramlarından biridir.

Kutsal bir alana girerken veya belirli ritüellere katılırken gerçekleştirilen arınma uygulamaları, kişinin ritüel olarak hazırlanmasıyla ilgilidir.

Şinto’daki arınma anlayışını doğrudan modern psikolojik özdenetimle eşitleyemeyiz. Fakat bu gelenekten ilhamla iş hayatına uygulanabilecek önemli bir soru sorabiliriz:

Bir yönetici önemli bir görüşmeye girmeden önce kendisini nasıl hazırlıyor?

Kendi öfkesini, önyargılarını, korkularını ve beklentilerini fark ediyor mu?

Yoksa bunları hiç sorgulamadan toplantı masasına mı taşıyor?

Başarılı liderlik bazen doğru kararı vermeden önce, kararı verecek insanın kendi zihinsel durumunu fark etmesini gerektirir.

Başkalarını yönetebilmek, önce kendi davranışlarının sorumluluğunu üstlenmekle başlar.

4. HARA HACHI BU — 腹八分: Ne zaman duracağını bilmeyen insan başarılı olabilir mi?

İnsan davranışlarıyla ilgili en ilginç çelişkilerden biri şudur:

Bir şeyi elde etmek için büyük çaba gösteririz. Fakat onu elde ettiğimizde çoğu zaman tatmin olmayız.

Daha fazla gelir istediğimizi söyleriz. Gelirimiz arttığında ihtiyaçlarımız da artar.

Daha yüksek bir pozisyon hedefleriz. O pozisyona geldiğimizde bu defa daha üstteki pozisyonu düşünmeye başlarız.

Daha büyük bir ev, daha iyi bir otomobil, daha fazla güç, daha geniş bir çevre veya daha çok tanınmak isteriz.

İnsanların hedeflerinin değişmesi elbette doğal bir durumdur. Gelişmek ve yeni imkânlara ulaşmak istemekte yanlış bir şey yoktur.

Ancak hayatın bütünü sürekli daha fazlasını elde etmeye indirgenirse, başarı insanı özgürleştirmek yerine kendisine bağımlı hale getirebilir.

İşte Japon kültüründeki Hara Hachi Bu (腹八分) ilkesi, oldukça basit bir gündelik alışkanlık üzerinden bu sorunu düşünmemizi sağlıyor.

Hara Hachi Bu, yaklaşık olarak “Miden yüzde seksen dolduğunda yemeyi bırak” anlamına geliyor.

Özellikle Okinawa’nın geleneksel beslenme kültürüyle ilişkilendirilen bu yaklaşım, tam anlamıyla doyma hissine ulaşmadan yemeyi bırakmayı öğütlüyor.

Buradaki yüzde seksen, tıbben herkes için geçerli olan kesin bir oran değil. Geleneksel ölçülülüğü anlatan yaklaşık bir ifadedir.

Okinawa’nın yaşlı kuşakları üzerine yapılan beslenme araştırmaları, görece düşük enerji alımı, besin içeriği bakımından zengin geleneksel yemekler ve sağlıklı yaşlanma arasındaki ilişkileri ele almıştır. Ancak bu araştırmalar, uzun yaşamın yalnızca Hara Hachi Bu uygulamasından kaynaklandığını göstermiyor.

Burada önemli olan konu, beslenme ilkesinin arkasında tartışılabilecek davranış biçimi.

İnsanın yeterli olanı fark edebilmesi ve daha fazlasını elde edebilecekken bilinçli olarak durabilmesi.

Açgözlülük yalnızca ahlaki bir sorun değildir. Stratejik bir sorundur.

İş yaşamında ölçüsüz büyümenin şirketlere nasıl zarar verebildiğini sıkça görüyoruz.

Bir şirket düşünelim.

Belirli bir müşteri kitlesine başarılı biçimde hizmet veriyor. Kârlılığı yüksek, çalışanları işlerini iyi biliyor ve müşterileri memnun.

Ancak yönetim, daha hızlı büyümek amacıyla sürekli yeni pazarlara girmeye karar veriyor.

Yeni şubeler açılıyor, yeni ürünler geliştiriliyor, borçlanma artıyor, organizasyon büyüyor.

Bir süre sonra yöneticilerin dikkatleri dağılıyor. Çalışanların iş yükü artıyor. Kalite düşüyor. Şirket kendi başarısını mümkün kılan özelliklerden uzaklaşmaya başlıyor.

Büyümek için başlatılan hamleler, sonunda işletmenin varlığını tehdit edebiliyor.

Burada sorun büyümenin kendisi değil.

Sorun, yönetimin yeterli olanla yetersiz olanı birbirinden ayıramaması.

Hara Hachi Bu’yu stratejik yönetim açısından yorumlarsak önemli bir soruyla karşılaşıyoruz:

Bir şirket ne kadar büyümelidir?

Cevap her zaman mümkün olduğu kadar çok olmayabilir.

Çünkü büyüklük ile dayanıklılık aynı şey değildir. Ciro ile kârlılık, kârlılık ile sürdürülebilirlik de aynı anlama gelmez.

Bir işletmenin gerçek başarısı, yalnızca ne kadar büyük olduğuyla değil, varlığını ne kadar sağlıklı sürdürebildiğiyle de ilgilidir.

Başarının ölçüsü yalnızca sahip olduklarımız değil, onlara ne kadar bağımlı olduğumuzdur.

Bu düşünceyi bireysel kariyerlere uyguladığımızda daha da ilginç sonuçlar ortaya çıkıyor.

Yüksek bir gelir elde eden, fakat bu geliri sürdürebilmek için bütün hayatını çalışmaya ayırmak zorunda kalan bir kişi gerçekten ne kadar özgürdür?

Çok güçlü bir pozisyona yükselen, fakat bu pozisyonu kaybetmekten korktuğu için sürekli kaygı içinde yaşayan bir yönetici ne kadar başarılıdır?

Tanınmak için yıllarca çalışan, fakat tanınmaya başladıktan sonra sürekli daha fazla takdir bekleyen bir insan aradığı tatmine ulaşmış mıdır?

Bu soruların tek bir cevabı bulunmuyor.

Ancak hepsi önemli bir gerçeği gösteriyor.

İnsan bazen sahip olduklarını artırırken kendi tercih özgürlüğünü azaltabilir.

Çünkü daha fazla şeye sahip olmak, çoğu zaman onları korumak için daha fazla enerji harcamayı gerektirir.

Oysa anlamlı bir yaşam, yalnızca kazanma becerisine değil, kazanılanların hayattaki doğru yerini belirleyebilme becerisine de ihtiyaç duyar.

Liderin ölçülülüğü kurumsal bir erdemdir.

Bir liderin önemli özelliklerinden biri, kendi hırsıyla kurumun çıkarları arasındaki farkı görebilmesidir.

Bazı yöneticiler şirketlerini büyütmek ister.

Bazıları ise şirketleri büyürken kendilerinin daha güçlü, daha önemli ve daha görünür hale gelmesini ister.

Bu iki amaç zaman zaman aynı sonuca hizmet edebilir. Fakat her zaman aynı değildir.

Örneğin bir satın alma kararının şirketin uzun vadeli çıkarlarına hizmet etmesi mümkündür.

Aynı kararın, yalnızca yöneticinin daha büyük bir organizasyonu yönetme arzusundan kaynaklanması da mümkündür.

Liderlikte olgunluk, bu iki motivasyonu birbirinden ayırabilmeyi gerektirir.

Hara Hachi Bu’nun iş yaşamına taşıyabileceğimiz en önemli mesajı budur:

İyi bir lider yalnızca ne zaman harekete geçeceğini değil, ne zaman duracağını da bilmelidir.

Bazen en başarılı stratejik karar, yeni bir işe girmek yerine mevcut işi güçlendirmektir.

Bazen en iyi yatırım, yeni bir yatırım yapmamaktır.

Bazen güçlü bir liderin yapabileceği en doğru şey, daha fazla güç toplamaktan vazgeçmektir.

Japon Budizminin arzuya bağlanma üzerine geliştirdiği düşüncelerle birlikte ele alındığında bu ölçülülük anlayışı daha da anlam kazanıyor.

Arzuların varlığından ziyade, kişinin onlara nasıl bağlandığı önemlidir.

Bir hedefe ulaşmak için çalışmakla, kendi değerini bütünüyle o hedefe ulaşmaya bağlamak aynı şey değildir.

İnsanı özgürleştiren yalnızca kazanabilmesi değil, gerektiğinde daha fazlasını istemekten vazgeçebilmesidir.

5. SHOKUNIN — 職人: İşini iyi yapmak bir karakter meselesidir.

Geleneksel Japon zanaatkârlığında, bir ahşap ustasının yüzeyi işleyişini izlemek oldukça etkileyici olabilir.

İşlemin dışarıdan bakıldığında basit olduğu düşünülebilir.

Usta ahşabı ölçer, keser, düzeltir ve birleştirir.

Ancak yapılan işin kalitesi, çoğu zaman sıradan bir gözlemcinin fark edemeyeceği ayrıntılarda saklıdır.

Ahşabın lif yönü, kesim açısı, birleşimlerin hassasiyeti, malzemenin zaman içerisinde nasıl davranacağı ve bitmiş ürünün yıllar sonraki dayanıklılığı, ustanın dikkat etmesi gereken konulardır.

Gerçek ustalık, yalnızca görünen parçanın düzgün olmasıyla ilgilenmez.

Görünmeyen bölümlerin de doğru yapılmasını gerektirir.

Japoncadaki Shokunin (職人) sözcüğü zanaatkârı, belirli bir işte uzmanlaşmış meslek insanını ifade eder.

Bu kavramın çevresinde gelişen shokunin katagi, yani zanaatkâr mizacı, mesleki özen, işine bağlılık ve ustalıktan duyulan gururla ilişkilendirilir.

Elbette bütün Japon zanaatkârların aynı davranış özelliklerini taşıdıklarını söyleyemeyiz. Fakat geleneksel ustalık ideali, iş yaşamına ilişkin önemli bir soruyu gündeme getiriyor.

İnsan yaptığı işi yalnızca kendisine sağladığı kazanç için mi yapar, yoksa o işi iyi yapmanın kendisinde de bir değer bulabilir mi?

Bir insanın mesleğiyle ilişkisi, hayatıyla ilişkisini de belirler.

Çalışmak, yetişkin hayatımızın büyük bir bölümünü kapsıyor.

İnsanlar yıllar boyunca zamanlarının önemli bir kısmını işyerlerinde geçiriyor, iş arkadaşlarıyla ilişkiler kuruyor, çeşitli problemler çözüyor ve emeklerinin sonuçlarını görüyorlar.

Buna rağmen iş yaşamının yalnızca para kazanılan bir alan olarak görülmesi oldukça yaygın.

Böyle bir yaklaşımda iş, asıl hayatın dışında kalan zorunlu bir faaliyet haline gelebiliyor.

İnsan hafta içi çalışıyor, fakat yaşamayı hafta sonuna erteliyor.

Yıllarca kariyer yapıyor, fakat gerçek hayatının emeklilikten sonra başlayacağını düşünüyor.

Oysa hayatın büyük bir bölümünü kapsayan bir faaliyetin bütünüyle anlamsız kabul edilmesi, insanın kendi yaşamını parçalı hale getirmesi demektir.

Shokunin ideali bu parçalanmaya farklı bir cevap öneriyor.

İnsan yaptığı işle daha derin bir ilişki kurabilir.

Yaptığı işin topluma nasıl katkıda bulunduğunu, hangi ihtiyacı karşıladığını, başkalarının hayatını nasıl kolaylaştırdığını ve kendi becerilerini nasıl geliştirdiğini görebilir.

Bir öğretmen yalnızca ders saatlerini tamamlayan bir çalışan olmayabilir.

Bir aşçı yalnızca yemek hazırlayan bir kişi olmayabilir.

Bir marangoz yalnızca mobilya üretmeyebilir.

Bir mühendis yalnızca teknik problemler çözmeyebilir.

Bu insanlar yaptıkları işleri özenle gerçekleştirdiklerinde, hem başkalarının hayatlarında hem de kendi karakterlerinde iz bırakabilirler.

Burada önemli olan, her mesleğin romantikleştirilmesi değildir.

Kötü çalışma koşulları, adaletsiz ücretler veya anlamsız iş organizasyonları, çalışanların yaptıkları işten tatmin olmalarını ciddi biçimde engelleyebilir.

Ancak uygun koşullar sağlandığında, mesleki ustalığın insanın özsaygısını ve yaşamındaki anlam duygusunu beslemesi mümkündür.

Shokunin’in en önemli sınavı: Kimsenin görmediği yerde ne yapıyorsun?

Bir üretim tesisinde çalışan ustayı düşünelim.

Ürettiği parçanın görünmeyen bir bölümünde küçük bir hata fark ediyor.

Hata muhtemelen müşteri tarafından görülmeyecek. Yönetici de bunu fark etmeyebilir.

Üstelik hatayı düzeltmek fazladan zaman ve emek gerektiriyor.

Bu durumda ustanın ne yapacağı, yalnızca teknik becerisiyle açıklanamaz.

Kararının içerisinde mesleki sorumluluk ve karakter de bulunur.

Aynı durum bir finans yöneticisi, yazılım geliştiricisi, hekim, öğretmen veya satış temsilcisi için de geçerlidir.

Mesleki ahlakın gerçek sınavı, yapılan işin kalitesi hakkında kimsenin bilgi sahibi olmadığı durumlardır.

İşte shokunin düşüncesinin güçlü taraflarından biri budur.

Kalite, yalnızca dışarıdan kontrol edilen bir performans standardı değil, kişinin kendi yaptığı işe karşı üstlendiği sorumluluk olarak görülebilir.

Mükemmelliğe ulaşmak ile mükemmeliyetçiliğin esiri olmak farklıdır.

Shokunin idealini yanlış yorumladığımızda başka bir sorun ortaya çıkıyor.

İnsan işini sürekli daha iyi yapmaya çalışırken, hiçbir zaman yaptığı işten memnun olmayan bir kişiye dönüşebilir.

Her zaman bir eksiklik bulabilir.

Tamamlanmış işleri sürekli yeniden gözden geçirebilir.

Başarılarını küçümseyebilir.

Başkalarının hatalarına tahammül edemeyebilir.

Oysa gerçek ustalık, yalnızca kaliteyi yükseltmek değildir.

İşin gerektirdiği kalite düzeyini, ayrılabilecek kaynakları ve teslim edilmesi gereken zamanı birlikte değerlendirebilmektir.

Bir ürünün kusursuz olmasını beklerken müşterinin ihtiyacını karşılayamamak, her zaman iyi bir mesleki karar değildir.

Burada ustalık ile kibir arasındaki sınır da önem kazanır.

Ustalık geliştikçe insanın kendisini üstün görmeye başlaması mümkündür.

Fakat gerçekten uzmanlaşan bir kişi, yaptığı işin karmaşıklığını ve henüz bilmediği şeyleri de daha iyi fark edebilir.

Bu açıdan Japon Zen geleneğiyle ilişkilendirilen shoshin (初心), yani başlangıç zihni, shokunin anlayışını tamamlayabilecek önemli bir kavramdır.

Zen öğretmeni Shunryū Suzuki’nin özellikle vurguladığı başlangıç zihni, uzmanlık geliştikçe öğrenmeye açık kalabilme düşüncesiyle ilişkilidir.

Çünkü kendisini tamamlanmış gören bir usta, gelişimini de tamamlamış sayabilir.

Oysa öğrenme kapasitesini koruyan bir usta, yıllarca aynı mesleği yapsa bile kendisini yenileyebilir.

Shokunin liderliği: Çalışanlardan kalite istemeden önce kaliteli bir yönetim sistemi kurmak.

Bugünün şirketlerinde kalite çoğu zaman çalışanların sorumluluğu olarak ele alınıyor.

Yönetim performans hedefleri belirliyor ve çalışanlardan bu hedeflere ulaşmalarını istiyor.

Ancak hedeflere ulaşmak için gerekli zaman, yetkinlik, ekipman veya organizasyonel destek sağlanmamış olabiliyor.

Bu durumda kalite talebi kolaylıkla bir baskı aracına dönüşüyor.

Bir lider çalışanlarından yüksek standartlarda iş bekliyorsa, öncelikle bu standartları karşılayabilecek koşulları oluşturmalıdır.

Çalışanlarının eğitimine yatırım yapmalı, onların uzmanlıklarını geliştirmelerine fırsat tanımalı ve hataları yalnızca cezalandırılması gereken olaylar olarak görmemelidir.

Hataların nedenlerini araştırmalı, süreçleri iyileştirmeli ve kurumsal öğrenmeyi mümkün kılmalıdır.

Ayrıca kendi yönetim işini de aynı mesleki özenle gerçekleştirmelidir.

Bir lider için shokunin etiği, kararlarını hazırlarken gösterdiği titizlikte, çalışanlarına verdiği sözleri tutmasında, geri bildirimlerini somutlaştırmasında ve kendi hatalarını düzeltme becerisinde karşılık bulabilir.

Çalışanlarından ustalık bekleyen bir liderin önce kendi liderlik mesleğinde ustalaşmaya çalışması gerekir.

Böyle bir kurumda kalite, yalnızca ürünün özelliği değildir.

İnsan ilişkilerinin, kararların, süreçlerin ve liderlik davranışlarının da niteliği haline gelir.

6. GAMAN — 我慢: Zorluk karşısında insanın kendisini kaybetmemesi

İnsanların karakterleri, hayatları planladıkları gibi ilerlediğinde değil, planları bozulduğunda daha açık biçimde ortaya çıkıyor.

Başarılı bir dönem geçiren yöneticinin sakin, anlayışlı ve iyimser olması kolaydır.

Satışların arttığı, müşterilerin memnun olduğu, çalışanların hedeflerine ulaştığı ve herkesin geleceğe güvenle baktığı bir kurumda olumlu davranışlar göstermek büyük bir sınav sayılmaz.

Asıl sınav, koşullar değiştiğinde başlar.

Önemli bir müşteri kaybedildiğinde.

Beklenen terfi gerçekleşmediğinde.

Yıllarca emek verilen bir proje başarısız olduğunda.

İnsanın hak ettiğine inandığı bir sonuç ortaya çıkmadığında.

Ya da daha önce güvendiği koşullar bir anda ortadan kalktığında.

Bütün bu durumlarda ortaya çıkan korku, öfke, hayal kırıklığı ve üzüntü son derece insani duygulardır.

Sorun bu duyguların varlığı değil.

Sorun, bu duyguların insanın davranışlarını ne ölçüde yönettiğidir.

Japoncadaki Gaman (我慢), bugünkü yaygın kullanımıyla sıkıntıya katlanmak, sabretmek, kendini tutmak ve dayanıklılık göstermek anlamına geliyor.

Ancak kavramın Budist geçmişi oldukça şaşırtıcıdır.

Başlangıçta gaman bir erdem değil, aşılması gereken bir kusurdu.

Gaman sözcüğünü oluşturan iki karakter dikkat çekicidir.

Ga (我), benlik anlamını taşır.

Man (慢) ise Budist terminolojide kibir, kendini üstün görme ve benliğe ilişkin yanlış değerlendirmelerle bağlantılıdır.

Budist kavramsal çerçevede gaman başlangıçta kişinin kendi benliğine bağlanmasından doğan kibirli tutumu ifade ediyordu.

Daha sonraki Japonca kullanımında ise sabır ve kendini tutma anlamları öne çıktı.

Bu tarihsel anlam değişimi çok önemli bir felsefi soruyu beraberinde getiriyor:

İnsan bazen gerçekten güçlü olduğu için mi dayanır, yoksa yardım istemeyi kendi gururuna yediremediği için mi?

Her türlü acıya katlanmanın karakter gücü olduğunu düşünmek oldukça yanıltıcı olabilir.

Bir çalışan, haksız bir yöneticinin davranışlarına yıllarca sessizce katlanabilir.

Bir girişimci, artık sürdürülebilir olmayan bir iş modelini yalnızca başarısız olduğunu kabul edemediği için devam ettirebilir.

Bir yönetici, yanlış bir karar verdiğini kabul etmek yerine şirketinin kaynaklarını tüketebilir.

Bu insanların hepsi dışarıdan kararlı veya dayanıklı görünebilir.

Ancak bazı durumlarda davranışlarını yöneten şey, sağlıklı bir dayanıklılıktan çok incinmiş benlikleri olabilir.

Gaman ile ganbaru arasındaki ayrım, liderliğin anlaşılması açısından önemlidir.

Ganbaru hedefe yönelik gayretin sürdürülmesiyle ilgilidir.

Gaman ise zorlayıcı koşullar altında kişinin tepkilerini kontrol edebilmesiyle ilişkilidir.

Bir şirketin önemli bir müşteri kaybettiğini düşünelim.

Yönetici bu duruma öfkelenebilir, hayal kırıklığı yaşayabilir veya kaygılanabilir.

Ancak bu duyguların etkisiyle çalışanlarına bağırması, suçlu aramaya başlaması ve acele kararlar vermesi, sorunun çözümüne katkıda bulunmayabilir.

Bunun yerine duygularını fark ederek olanları inceleyebilir, ekibini dinleyebilir ve gerekli önlemleri belirleyebilir.

Bu davranışı gaman’ın yapıcı bir yorumu olarak değerlendirebiliriz.

Ardından şirketin yeni müşteriler kazanması, kaybedilen müşteriden öğrenmesi ve iş süreçlerini iyileştirmesi için kararlı bir çalışma başlatması ise ganbaru ile ilişkilendirilebilir.

Biri tepkilerin yönetilmesine, diğeri çabanın sürdürülmesine karşılık gelir.

Başarılı liderlik için her ikisine de ihtiyaç vardır.

Japon Zen geleneğinde benliğe bağlanmamak

Zen Budizmi, insanın düşüncelerine, arzularına ve benlik algısına nasıl bağlandığı üzerinde derin biçimde durur.

Burada önemli mesele, insanın bir benlik sahibi olmaması gerektiği gibi basit bir önerme değildir.

Daha çok kişinin kendisi hakkında oluşturduğu düşüncelerin ve bunlara duyduğu bağlılığın davranışlarını nasıl etkilediğini görebilmesidir.

Bir yönetici kendisini her zaman doğru karar veren bir insan olarak tanımlamış olabilir.

Bu durumda yanlış bir karar verdiğini kabul etmek, onun için yalnızca mesleki bir problem oluşturmaz.

Kendi benlik algısına yönelik bir tehdit haline de gelebilir.

Bunun sonucunda yönetici hatasını düzeltmek yerine savunmaya geçebilir.

Gerçekleri görmezden gelebilir.

Kendisini eleştirenleri uzaklaştırabilir.

Hatta kurumun zararına olacak kararlar alabilir.

Burada yöneticinin problemi bilgi eksikliği değildir.

Kendi benliğine ilişkin oluşturduğu düşünceye aşırı bağlanmasıdır.

Zen düşüncesinden hareketle söyleyebiliriz ki, kişinin kendi düşüncelerini ve benlik iddialarını gözlemleyebilmesi, onların etkisini azaltabilecek önemli bir farkındalık alanı açar.

Bushidō ve cesaretin yanlış anlaşılması

Gaman’ı Japon savaşçı geleneğiyle birlikte ele aldığımızda cesaret, onur ve kendine hâkimiyet konuları da gündeme gelir.

Ancak burada tarihsel bir ayrım gerekiyor.

Bushidō (武士道), yani savaşçının yolu, bütün samurayların her dönemde aynı biçimde uyguladığı, değişmez ve tek bir ahlak sistemi değildi.

Savaşçı davranışları farklı dönemlerde sadakat, görev, aile itibarı, askerî disiplin, yerel gelenekler ve çeşitli dinî öğretilerden etkilenerek biçimlendi. Bushidō’nun günümüzde tanınan bütünlüklü ahlaki anlatısının önemli bir kısmı da özellikle modern Japonya’daki yorumlarla şekillendi.

Bu nedenle cesaret, sabır, onur ve sadakati tek bir kadim kurallar listesine indirgemek doğru olmaz.

Bununla birlikte Japon savaşçı etiği üzerine yazılmış metinler, güç ve karakter arasındaki ilişkiyi tartışmak için değerli kaynaklar sunar.

Örneğin 17. yüzyılın sonlarında yaşamış Yamaga Sokō, savaşçı sınıfının yalnızca askerî becerilerle değil, ahlaki sorumluluk ve davranış örnekliğiyle de değerlendirilmesi gerektiğini savunan düşünürler arasında yer alır.

Daha sonraki Hagakure geleneğinde ise ölüm, kararlılık, görev ve savaşçı kimliği üzerine çok daha sert bir yaklaşım görülür.

Bu farklılıklar bile Japon savaşçı düşüncesini tek bir basit disiplin öğretisi olarak ele almamamız gerektiğini gösteriyor.

Benim açımdan liderlik bakımından asıl üzerinde durulması gereken konu şu:

Cesaret, hiçbir şeyden korkmamak değildir.

İnsanın korku, belirsizlik ve kayıp ihtimali altında da sorumluluk alabilmesidir.

Ancak cesaret, sonuçlarını değerlendirmeden tehlikeye atılmak anlamına da gelmemelidir.

Gerçek bir lider bazen mücadele etmeyi, bazen geri çekilmeyi, bazen de yardım istemeyi bilmelidir.

Dayanıklılık, haksızlığa boyun eğmek değildir.

Gaman’ın çağdaş iş hayatında yanlış kullanılabilecek önemli bir tarafı var.

Çalışanlardan sürekli sabretmelerini, şikâyet etmemelerini, öfkelerini göstermemelerini ve her koşulda uyum sağlamalarını istemek, görünüşte bir disiplin kültürü yaratabilir.

Fakat böyle bir yaklaşım zamanla kurumsal sessizliğe dönüşebilir.

Çalışanlar sorunları dile getirmekten vazgeçebilirler.

Yöneticiler hatalardan haberdar olmayabilirler.

Adaletsizlikler normalleşebilir.

Kurum dışarıdan uyumlu görünürken içeride önemli sorunlar birikebilir.

Bu nedenle gaman, çalışanları sessizleştiren bir yönetim aracına dönüştürülmemelidir.

Bence güçlü bir liderin asıl niteliği, zor koşullarda kendi duygularını yönetebilmesi kadar, başkalarının sorunlarını güvenle ifade edebilmelerine de imkân tanımasıdır.

Kendi öfkesini kontrol eden, fakat çalışanlarının haklı itirazlarını bastıran bir yönetici iyi bir lider değildir.

Çünkü kendine hâkimiyet ile başkalarını kontrol altında tutmak aynı şey değildir.

Dayanıklılık, insanın acıyı sessizce kabullenmesi değil, zor koşullar altında bile davranışlarını ve tercihlerini bilinçli biçimde yönetebilmesidir.

7. Altı kavramı birleştiren esas mesele: Ego mu, karakter mi?

Japon Budist, Zen, Şinto ve savaşçı gelenekleri tarihsel olarak tek bir düşünce sistemi oluşturmuyor.

Bu geleneklerin bazıları birbirini etkilemiş, bazıları farklı yönlerde gelişmiş, bazıları ise belirli tarihsel koşullarda birbirleriyle çatışmış.

Bu nedenle altı kavramı sanki yüzlerce yıl önce birlikte tasarlanmış bir kişisel gelişim programının parçalarıymış gibi değerlendirmek doğru olmaz.

Ancak bu kavramlar arasında kurulabilecek ilişkiler, modern insanın karşı karşıya bulunduğu temel bir problemi anlamamıza yardımcı olabilir.

Bu problem, insanın kendisini geliştirmesiyle kendisini önemsemesi arasındaki farktır.

İnsan başarılı olmak isteyebilir.

Bir alanda uzmanlaşmak, toplumda saygı görmek, maddi güvence elde etmek ve başkaları üzerinde olumlu etki yaratmak isteyebilir.

Bunlar kendi başlarına sorunlu hedefler değildir.

Ancak insan bütün varlığını bu hedeflere bağladığında, hayatının kontrolünü kaybetmeye başlayabilir.

Örneğin başarılı bir yönetici olmak isteyen kişi, bir süre sonra başarısının kanıtı olarak sürekli daha fazla yetki talep edebilir.

Daha fazla yetki elde ettiğinde ise kendisini daha önemli görmeye başlayabilir.

Başkalarının fikirlerini küçümseyebilir.

Kendi hatalarını kabul etmekte zorlanabilir.

Sonunda liderlik, kurumun amaçlarına hizmet etmekten çok, yöneticinin kendi benliğini doğrulama aracına dönüşebilir.

Böyle bir süreçte insan dışarıdan yükselirken içeriden küçülebilir.

Japon Budizminin benliğe bağlanma üzerine geliştirdiği düşünceler burada önem kazanır.

Ego, yalnızca insanın kendisini sevmesi veya kendi çıkarlarını gözetmesi değildir. Bazen insanın kendisi hakkında oluşturduğu görüntüye öylesine bağlanmasıdır ki, bu görüntüyü korumak uğruna gerçeği görmeyi reddetmesidir.

Bir liderin kendisini hatasız görmesi, liderlik kapasitesini artırmaz.

Tersine, öğrenmesini zorlaştırabilir.

Bir uzmanın kendisini herkesten üstün görmesi, uzmanlığını derinleştirmez.

Tersine, başkalarından öğrenmesini engelleyebilir.

Bir çalışanın kendi fedakârlıklarını sürekli başkalarına hatırlatması, sorumluluk duygusunun değil, takdir beklentisinin de göstergesi olabilir.

Bu nedenle insanın kendisini geliştirmesiyle benliğini yüceltmesi arasında önemli bir ayrım yapmak gerekiyor.

Shugyō insanın kendisi üzerinde çalışmasını sağlar.

Ganbaru zorluk karşısında gayretini sürdürmesini hatırlatır.

Seiza davranışlarının farkında olmasına yardımcı olan bir metafor sunar.

Hara Hachi Bu ne zaman duracağını düşünmeye yöneltir.

Shokunin yapılan işin kendisine saygı göstermeyi öğretir.

Gaman ise duyguların ve zorlukların davranışları bütünüyle ele geçirmemesi gerektiğini hatırlatır.

Bu ilkeler arasındaki ilişkiyi doğru kurabilirsek, yalnızca daha başarılı değil, başarıyla daha sağlıklı bir ilişki kurabilen insanlar yetiştirmemiz mümkün olabilir.

8. İyi bir şirket yalnızca sonuç üreten değil, insan geliştiren bir organizasyondur.

Bugünün iş dünyasında en çok tartışılan konulardan biri, çalışanların kurumlara neden bağlandığıdır.

Ücretlerin önemli olduğu tartışmasız.

Çalışma koşulları, iş güvencesi, kariyer imkânları ve yöneticilerin davranışları da çalışanların kuruma ilişkin değerlendirmelerini etkiliyor.

Ancak bunların yanında daha temel bir mesele var.

İnsanlar yaptıkları işin kendilerine ne kattığını ve yaşamları içerisinde nereye oturduğunu da bilmek istiyorlar.

Çünkü iş yalnızca ekonomik bir alışveriş değil.

Aynı zamanda insanın becerilerini kullandığı, başkalarıyla ilişkiler kurduğu, sorumluluk üstlendiği ve hayatının önemli bir bölümünü geçirdiği bir alan.

Buradan hareketle Japon düşünce geleneğinin altı kavramını kurumsal yönetim açısından altı ayrı sorumluluk alanına dönüştürebiliriz.

Birinci sorumluluk: İnsanların gelişebileceği bir ortam yaratmak.

Shugyō düşüncesinin kurumsal karşılığı, öğrenmenin tek seferlik eğitimlerden ibaret olmamasıdır.

Çalışanların yeni beceriler edinebilmeleri, bu becerileri işlerinde kullanabilmeleri ve yaptıkları hatalardan öğrenebilmeleri gerekir.

Çalışanına eğitim verip sonra hiçbir sorumluluk devretmeyen yönetici, gerçekte gelişim için yeterli ortam oluşturmuyor olabilir.

İkinci sorumluluk: Gayreti doğru hedeflere yönlendirmek.

Ganbaru düşüncesinin kurumsal karşılığı, çalışanların emeklerinin etkili biçimde değerlendirilmesidir.

İnsanlardan sürekli daha fazla çalışmaları istenebilir.

Ancak yanlış strateji, yetersiz kaynaklar veya kötü tasarlanmış süreçler içerisinde gösterilen gayret, beklenen sonuçlara ulaşmayabilir.

İyi bir yönetici yalnızca çabayı artırmaya değil, çabanın verimliliğine de odaklanmalıdır.

Üçüncü sorumluluk: Saygıyı davranışların bir parçası haline getirmek.

Seiza ile ilişkilendirebileceğimiz davranış disiplini, iş hayatında karşılıklı saygıyla karşılık bulabilir.

Bu saygı yalnızca alt kademedeki çalışanların üstlerine göstermeleri gereken bir davranış değildir.

Yöneticilerin de çalışanlarına saygılı davranmaları gerekir.

Çünkü karşılıklı olmayan saygı, çoğu zaman hiyerarşik itaate dönüşür.

Dördüncü sorumluluk: Sürdürülebilir bir başarı anlayışı geliştirmek.

Hara Hachi Bu, kurumların büyüme ve kaynak kullanımı kararlarında ölçülülük üzerine düşünmelerine yardımcı olabilir.

Bir şirketin çalışanlarını sürekli kapasite sınırında çalıştırması, kısa vadede daha yüksek sonuçlar üretebilir.

Fakat böyle bir uygulama uzun dönemde hataları, yıpranmayı ve çalışan kayıplarını artırabilir.

Sürdürülebilir başarı, yalnızca mevcut kaynaklardan mümkün olan en yüksek sonucu elde etmek değil, bu kaynakların gelecekte de üretken kalmasını sağlamaktır.

Beşinci sorumluluk: Mesleki gururu ve kaliteyi geliştirmek.

Shokunin düşüncesinin kurumsal karşılığı, çalışanların yaptıkları işten haklı bir gurur duyabilecekleri koşullar oluşturmaktır.

Çalışan yaptığı işin değerini görebilmeli, becerilerini geliştirebilmeli ve ortaya koyduğu kalitenin fark edilmesini bekleyebilmelidir.

Bunun için yalnızca performans hedefleri değil, iyi tasarlanmış işler ve adil değerlendirme sistemleri de gerekir.

Altıncı sorumluluk: Zorluklar karşısında güven yaratmak.

Gaman düşüncesi, kurumların krizler karşısında nasıl davrandığıyla ilişkilendirilebilir.

Bir işletmenin gerçek karakteri, işler iyi giderken değil, ciddi bir problemle karşılaştığında ortaya çıkar.

Kriz dönemlerinde çalışanlarına karşı dürüst davranan, alınacak kararları açıklayan, sorumluluğu paylaşan ve zorlukların yükünü adil dağıtmaya çalışan yöneticiler güvenin korunmasına katkıda bulunabilir.

Bu altı alan birbirini tamamlıyor.

Çünkü insanların sürekli gayret göstermesini isteyen, fakat onların gelişimini desteklemeyen bir kurumda başarılı bir çalışma kültürü oluşturmak zordur.

Kalite talep eden, fakat çalışanlarına gerekli zamanı ve kaynakları sağlamayan bir organizasyonda gerçek ustalık gelişmeyebilir.

Sadakat bekleyen, fakat çalışanlarına karşı adil davranmayan bir yönetim anlayışı ise bağlılıktan çok korku üretebilir.

İyi yönetim, çalışanlardan erdemli davranışlar talep etmekten önce, bu davranışların gelişebileceği bir kurumsal düzen oluşturmaktır.

9. Japon düşünce geleneğinin bize hatırlattığı en önemli denge: Daha fazla çabalamak ile yeterince çabalamak

Altı kavramı bir arada değerlendirdiğimizde ilk bakışta bir çelişkiyle karşılaşıyoruz.

Shugyō insandan sürekli gelişmesini istiyor.

Ganbaru zorluklara rağmen gayretini sürdürmesini hatırlatıyor.

Shokunin işini her zaman daha iyi yapmaya yönlendiriyor.

Bütün bunlar insanı sürekli çalışmaya, daha iyi olmaya ve kendisini zorlamaya götürebilir.

Fakat Hara Hachi Bu farklı bir şey söylüyor:

Yeterli olanı fark et.

Gaman ise insanın zorluk karşısındaki tepkilerini yönetmesini gündeme getiriyor.

Seiza da dikkatin ve davranışların düzenlenmesiyle ilgili bir düşünme alanı açıyor.

Birbirinden farklı tarihsel kaynaklara sahip bu yaklaşımlar, birlikte okunduğunda başarıyla ilgili oldukça önemli bir soruya ulaşıyoruz.

İnsan ne zaman daha fazla çabalamalı, ne zaman durmalı ve ne zaman yön değiştirmelidir?

Bence çağdaş liderliğin en önemli problemlerinden biri budur.

Zayıf liderler bazen çok erken vazgeçerler.

Başarısızlık ihtimali ortaya çıktığında risk almaktan kaçınırlar.

Güçlü görünmek isteyen bazı liderler ise tam tersini yaparlar.

Yanlış bir kararı, sırf kendileri vermiş oldukları için savunmaya devam ederler.

Her iki durumda da yöneticinin davranışlarını kurumun gerçek ihtiyaçlarından ziyade kendi korkuları ve benlik algısı belirleyebilir.

Olgun bir lider ise kararlılıkla inatçılık arasındaki farkı anlamak zorundadır.

Bir hedefe ulaşmak için gayret göstermek önemlidir.

Fakat hedefin kendisinin yanlış olduğunu gösteren güçlü kanıtlar ortaya çıktığında, bu kanıtları değerlendirebilmek de önemlidir.

Aynı şekilde mesleki kaliteyi yükseltmek değerlidir.

Ancak insanın kendi yaşamını bütünüyle işine feda etmesi, onu mutlaka daha iyi bir meslek insanı haline getirmez.

Dayanıklılık önemlidir.

Fakat adaletsizlik karşısında sonsuza kadar sessiz kalmak, ahlaki bir üstünlük göstergesi değildir.

Bu nedenle Japon kültürünün farklı geleneklerinden hareketle oluşturabileceğimiz dengeli karakter anlayışı, sınırsız dayanıklılık veya sonsuz fedakârlık üzerine kurulamaz.

Daha anlamlı bir yaklaşım, insanın kendi gayretini, sınırlarını ve sorumluluklarını birlikte değerlendirebilmesidir.

Anlamlı yaşam, başarılı olmayı reddetmek değildir.

Bazen anlamlı bir hayat ile iş yaşamında başarılı olmak, birbirine karşıt iki seçenekmiş gibi sunuluyor.

Sanki insan ya başarılı bir kariyer yapacak ya da huzurlu ve anlamlı bir hayat yaşayacakmış gibi düşünülüyor.

Oysa bu karşıtlık zorunlu değil.

İnsan yaptığı işte başarılı olurken yaşamını anlamlı bulabilir.

Mesleğinde ustalaşırken ailesine, arkadaşlarına ve kendisine zaman ayırabilir.

Ekonomik olarak güçlenirken başkalarına katkıda bulunabilir.

Kariyerinde yükselirken alçakgönüllülüğünü koruyabilir.

Ancak bütün bunların kendiliğinden gerçekleşmesini bekleyemeyiz.

Başarı ile anlamlı yaşam arasındaki denge, bilinçli tercihler ve davranışlar gerektirir.

Bu noktada Japonya’nın gündelik yaşam ve iş kültüründe sıkça tartışılan ikigai (生き甲斐) kavramını da hatırlayabiliriz.

İkigai, insanın yaşama değer ve anlam atfettiği şeylerle ilişkilidir. Yalnızca mesleki tutkuya, gelir elde etmeye veya popüler kişisel gelişim şemalarında gösterilen dört dairenin kesişimine indirgenemez.

Bir insanın ikigai’si ailesi, toplumsal ilişkileri, sanatı, doğayla kurduğu bağ, mesleği veya gündelik yaşamın küçük sevinçleriyle ilişkili olabilir.

Bu açıdan shokunin ile ikigai birbirlerini tamamlayabilir.

İnsan yaptığı iş aracılığıyla anlam bulabilir.

Fakat hayatının bütün anlamını işinde bulmak zorunda değildir.

Bu ayrım özellikle liderler açısından önemlidir.

Çünkü yalnızca mesleki kimliğiyle yaşayan bir yöneticinin, pozisyonunu kaybettiğinde ciddi bir anlam kaybı yaşaması mümkündür.

Oysa mesleği dışında da ilişkileri, ilgileri ve değerleri olan bir insan, kariyerindeki değişimleri daha geniş bir yaşam bütünlüğü içerisinde değerlendirebilir.

Başarılı bir yaşamın amacı, hayatın tamamını işe dönüştürmek değil, işin hayat içerisinde hak ettiği yeri bulabilmesidir.

10. Sonuç: En zor liderlik sınavı, insanın kendi benliğiyle karşılaşmasıdır.

Japon düşünce ve yaşam geleneğinin bu altı kavramı, farklı tarihsel bağlamlardan geliyor.

Shugyō, Budist uygulama ve disiplinli yetişme düşüncesiyle ilişkili.

Ganbaru, Japon gündelik yaşamında gayret ve sebatı anlatıyor.

Seiza, geleneksel görgü ve bedensel davranış disiplinini temsil ediyor.

Hara Hachi Bu, beslenme alışkanlıklarından hareketle ölçülülüğü hatırlatıyor.

Shokunin, mesleki ustalık ve işine karşı duyulan sorumlulukla ilişkili.

Gaman ise sabır, dayanıklılık ve kendini tutma anlayışını gündeme getiriyor.

Bu kavramları tek bir tarihsel öğretinin parçaları olarak değil, insan davranışlarını değerlendirmeye yardımcı olan farklı düşünce araçları olarak ele almak daha doğru.

Bana göre hepsinin işaret ettiği ortak mesele, insanın kendi davranışlarının sorumluluğunu ne ölçüde üstlenebildiğidir.

Çünkü insanın başkaları üzerinde güç sahibi olmasıyla kendi üzerinde hâkimiyet kurabilmesi birbirinden farklı şeylerdir.

Bir yönetici yüzlerce insanın çalışmasını organize edebilir, fakat kendi öfkesini kontrol edemeyebilir.

Büyük bütçeleri yönetebilir, fakat kendi hırsına sınır koyamayabilir.

Çok önemli kararlar verebilir, fakat yanlış yaptığını kabul edemeyebilir.

Başkalarından yüksek performans bekleyebilir, fakat kendi mesleki gelişimini ihmal edebilir.

Böyle bir durumda sahip olduğu güç, onun gerçekten olgun bir lider olduğunu göstermeye yetmez.

Çünkü liderlik yalnızca dış dünyayı değiştirme kapasitesi değildir.

Kişinin kendi davranışlarını değerlendirme ve gerektiğinde değiştirme sorumluluğudur da.

Japon savaş sanatlarının eğitim anlayışında teknik becerinin yanında davranış disiplini ve saygıya verilen önem, burada anlamlı bir karşılaştırma imkânı sunuyor.

Bir savaş sanatçısının gücü yalnızca ne kadar hızlı veya etkili hareket edebildiğiyle değerlendirilmez.

Hareketlerini ne zaman, hangi amaçla ve nasıl kullandığı da önemlidir.

Benzer biçimde bir liderin gücü de yalnızca karar verme yetkisinden kaynaklanmaz.

Bu yetkiyi hangi amaçlarla, hangi yöntemlerle ve nasıl bir sorumluluk anlayışıyla kullandığına bağlıdır.

Başarılı olmak için çalışmak gerekir.

Fakat yalnızca çalışmak yetmez.

Doğru şeyler için çalışmak gerekir.

Zorluklara dayanmak gerekir.

Fakat neye dayanılması, neyin değiştirilmesi gerektiğini de bilmek gerekir.

Ustalık için tekrar gerekir.

Fakat insanın tekrar ettiği şeylerin kendisini nasıl bir kişiye dönüştürdüğünü de sorgulaması gerekir.

Kazanmak önemlidir.

Fakat kazanmanın insanın bütün yaşamını ele geçirmesine izin vermemek de önemlidir.

Belki de en önemlisi, insanın kendi başarısını yalnızca başkalarının gözündeki değeriyle ölçmemesidir.

Çünkü makamlar değişir.

Unvanlar kaybedilebilir.

Şirketler büyür, küçülür veya ortadan kalkar.

Maddi imkânlar artabilir ya da azalabilir.

İnsanın kendisi hakkında oluşturduğu bütün dışsal kimlikler, zaman içerisinde değişime uğrayabilir.

Fakat yıllarca tekrar edilen davranışların karakter üzerinde bıraktığı izler daha kalıcı olabilir.

Bu nedenle hayatın sonunda yalnızca ne kadar kazandığımızı, hangi pozisyonlara geldiğimizi veya ne kadar güç elde ettiğimizi sormak yeterli değildir.

Başka sorular da sormamız gerekir.

Yaptığımız işte gerçekten ustalaşabildik mi?

Zorluklarla karşılaştığımızda nasıl davrandık?

Başkalarının hayatlarını kolaylaştırdık mı, yoksa zorlaştırdık mı?

Elimize güç geçtiğinde adaletimizi koruyabildik mi?

Hırslarımızı yönetebildik mi?

Kendi hatalarımızdan öğrenebildik mi?

Ve bütün bu yolculuğun sonunda, ulaşmak istediğimiz hedefler için mücadele ederken nasıl bir insana dönüştük?

Çünkü başarı, insanın hayatında elde ettiği şeyleri gösterir. Karakter ise o şeyleri elde etmek uğruna neler yaptığını ve nelerden vazgeçtiğini.

İyi bir lider, yalnızca başarılı sonuçlar üreten insan değildir. Başarıyı elde ederken kendi karakterini, başkalarının onurunu ve yaşamın anlamını koruyabilen insandır.

Bana göre Japon düşünce geleneğinin bu altı kavramından çıkarılabilecek en önemli ders budur.

Kaynaklar ve ileri okumalar

Japon düşünce, savaşçı etiği ve Zen üzerine temel eserler:

1. Dōgen — Shōbōgenzō (正法眼蔵). Zen pratiği, öğrenme, uygulama ve kişinin kendisini yetiştirmesi konusunda temel kaynaklardan biridir.
2. Takuan Sōhō — Fudōchi Shinmyōroku (不動智神妙録). Zihinsel hareketlilik, dikkat ve kılıç ustalığıyla ilişkili Zen düşüncesini incelemek açısından önemlidir.
3. Yamaga Sokō — Shidō (士道) ve savaşçı etiği üzerine metinleri. Tokugawa dönemi savaşçı ahlakı ve sorumluluk düşüncesi açısından önemlidir.
4. Yamamoto Tsunetomo — Hagakure (葉隠). Savaşçı kimliği, ölüm, sadakat ve kararlılık üzerine etkili fakat tarihsel bağlamı içerisinde ele alınması gereken bir eserdir.
5. Nitobe Inazō — Bushido: The Soul of Japan (1899). Modern bushidō anlatısının şekillenmesinde etkili olmuş, ancak bütün samuray tarihini temsil eden tarafsız bir el kitabı olarak okunmaması gereken bir eserdir.
6. Shunryū Suzuki — Zen Mind, Beginner’s Mind (1970). Başlangıç zihni, uygulama ve öğrenme anlayışı için önemli bir modern Zen kaynağıdır.

Kültürel ve akademik çalışmalar:

• Nippon.com — Seiza and Other Japanese Ways of Sitting. Seiza’nın tarihsel gelişimi ve Japon görgü kurallarındaki rolü.
• Shimizu, Sato ve Kweon (1996). Japon oturma biçimlerinin toplumsal ve kültürel bağlamını inceleyen araştırma.
• Willcox ve diğerleri (2007) — Caloric Restriction, the Traditional Okinawan Diet, and Healthy Aging. Okinawa’nın geleneksel beslenmesi ve sağlıklı yaşlanma üzerine epidemiyolojik inceleme.
• Caloric Restriction, Caloric Restriction Mimetics, and Healthy Aging in Okinawa. Okinawa beslenmesi ve uzun yaşamla ilgili bulguların yanında bilimsel belirsizlikleri de değerlendiren çalışma.

Yazıdaki “altı karakter sınavı” ifadesi, özgün Japon kültüründe tanımlanmış standart bir test sistemini değil, bu makale için oluşturulmuş kavramsal bir değerlendirme çerçevesini ifade etmektedir.

About The Author