Bir şirketin yönetim kalitesini belirleyen en önemli unsurlardan biri, müdürlerini nasıl seçtiğidir. Çünkü bir çalışanın hangi özellikleri nedeniyle müdür yapıldığı, onun nasıl bir yönetici olacağını ve şirketin geleceğini doğrudan etkiler.

İş hayatında müdür olmak, özellikle Türkiye’de yalnızca mesleki bir başarı değil, aynı zamanda sosyal bir statü meselesidir. İnsanlar müdür olmak isterler. Çünkü müdürlük, daha yüksek ücret, daha fazla yetki, daha geniş imkânlar ve daha yüksek bir toplumsal itibar anlamına gelir.

Bu nedenle birçok çalışanın kariyer hayallerinin merkezinde müdürlük vardır. İnsanlar yıllarca bu unvana ulaşmak için mücadele eder, ilişkiler geliştirir, fedakârlıkta bulunur ve bazen kendi değerlerinden bile taviz verirler.

Peki ama müdürlük nedir? Bir çalışanı müdür yapan özellikler nelerdir? Ve daha önemlisi, şirketler neden bazı insanları müdür yaparlar?

Bu soruların cevapları, Türkiye’deki şirketlerin yönetim problemlerinin önemli bir bölümünü açıklıyor.

Çünkü bir şirketin müdürlerini hangi kriterlerle seçtiği, o şirketin gerçek yönetim kültürünü gösterir.

Müdürlük Bir Ödül Değil, Organizasyonel Bir Fonksiyondur

Öncelikle müdürlüğün ne olduğunu doğru anlamamız gerekiyor.

Müdürlük, organizasyonlarda karar alma, problem çözme, koordinasyon ve iş delegasyonu süreçlerini hızlandırmak amacıyla oluşturulmuş yönetsel bir pozisyondur.

Bir müdürün temel görevi, kendisine bağlı çalışanların bilgi, beceri ve enerjilerini şirketin hedefleri doğrultusunda organize ederek sonuç üretmektir.

Bunun için dört temel beceriye ihtiyacı vardır: Karar almak, çözüm üretmek, iş delege etmek ve etkili iletişim kurmak.

Bir müdür, belirsizlik karşısında karar verebilmelidir. Problemler ortaya çıktığında çözüm geliştirebilmelidir. İşleri kendi üzerine yığmak yerine doğru kişilere dağıtabilmelidir. Ve bütün bunları yaparken çalışanlarla, diğer bölümlerle ve üst yönetimle sağlıklı ilişkiler kurabilmelidir.

Çünkü müdürlük, işi bizzat yapmaktan çok, işin başkaları aracılığıyla doğru yapılmasını sağlamaktır.

Ancak şirketlerde müdürlük unvanlarının dağıtılma biçimine baktığımızda, bu dört temel becerinin çoğu zaman dikkate alınmadığını görüyoruz.

Müdürlük bazen bir ödüldür. Bazen bir sadakat karşılığıdır. Bazen bir pazarlığın sonucudur. Bazen de güçlü birinin yakını olmanın getirdiği imtiyazdır.

İşte bu nedenle, terfi hikâyelerine göre şirketlerde yedi farklı müdür tipiyle karşılaşıyoruz.

1. Uzman Müdürler: İşini Çok İyi Bildiği İçin Müdür Olanlar

Birinci tip müdürler, uzmanlıkları nedeniyle terfi ettirilenlerdir.

Bu kişiler yaptıkları işte çok iyidirler. Şirketin kritik bir teknik bilgisine sahiptirler. Belirli bir makineyi, üretim sürecini, müşteriyi, teknolojiyi veya iş modelini diğerlerinden çok daha iyi bilirler.

Zaman içerisinde organizasyon için vazgeçilmez hâle gelirler.

Ve bir gün müdür olmak isterler.

Şirket, bu çalışanı kaybetmek istemediği için onu müdür yapar. Bazen çalışan açıkça ayrılma tehdidinde bulunur. Bazen de şirket, başka bir firmadan gelen teklifi engellemek amacıyla apar topar terfi kararı alır.

Ancak burada çok önemli bir problem vardır.

Bir işi çok iyi yapmakla, o işi yapan insanları yönetmek birbirinden tamamen farklı becerilerdir.

Çok iyi bir mühendis, iyi bir üretim müdürü olmayabilir.

Çok iyi bir satışçı, iyi bir satış müdürü olmayabilir.

Çok iyi bir yazılımcı, iyi bir yazılım ekibi yöneticisi olmayabilir.

Çünkü uzmanlık, teknik problemleri çözme becerisidir. Yöneticilik ise insanları, süreçleri ve kaynakları organize ederek sonuç üretme becerisidir.

Uzmanlığı nedeniyle müdür yapılan çalışan, çoğu zaman eski alışkanlıklarını sürdürür. Her işe müdahale eder, kararları kendi verir, teknik detaylarda kaybolur ve iş delegasyonu yapmakta zorlanır.

Böylece şirket, çok iyi bir uzmanını kaybederken karşılığında yetersiz bir müdür kazanabilir.

Oysa bu kişiler için teknik kariyer basamakları oluşturmak, uzmanlıklarını ödüllendirmek ve yöneticilik dışındaki kariyer alternatiflerini geliştirmek çoğu zaman daha doğru bir çözümdür.

2. Kıdemli Müdürler: Yılların Karşılığı Olarak Müdür Olanlar

İkinci tip müdürler, kıdemleri nedeniyle terfi ettirilenlerdir.

Özellikle geleneksel şirketlerde ve kamu tipi organizasyonlarda, uzun yıllar aynı kurumda çalışmak bir tür terfi hakkı olarak görülür.

Bir çalışan şirkete yirmi yılını vermiştir.

Sadıktır.

İşini bilir.

Şirketin geçmişine ve kültürüne hâkimdir.

Ve artık müdür olması gerektiği düşünülür.

Ancak bir çalışanın şirkette uzun yıllar bulunması, onun yöneticilik becerilerine sahip olduğunu göstermez.

Kıdem, tecrübe kazandırabilir. Kurumsal hafıza oluşturabilir. Şirketin tarihini ve ilişkilerini anlamayı kolaylaştırabilir.

Ama karar alma cesareti, problem çözme becerisi, iş delegasyonu ve liderlik kapasitesi yalnızca yıllar geçtikçe kendiliğinden ortaya çıkmaz.

Bu tip müdürler, özellikle değişim dönemlerinde zorlanabilirler.

Çünkü onları müdürlüğe taşıyan şey, yeni durumlarla başa çıkma becerileri değil, geçmişteki hizmetleridir.

Böylece şirketler, geçmişe gösterdikleri vefanın bedelini gelecekteki yönetim performanslarıyla ödeyebilirler.

Kıdem saygıyı hak eder. Ancak yöneticilik yetkisini tek başına haklı çıkarmaz.

3. Takımdaş Müdürler: Yeni Yöneticinin Beraberinde Getirdikleri

Üçüncü tip müdürler, üst yönetim değişiklikleri sırasında ortaya çıkar.

Bir şirkete yeni genel müdür atanır.

Yeni genel müdür, doğal olarak tanıdığı ve güvendiği insanlarla çalışmak ister.

Eski şirketindeki arkadaşlarına, birlikte çalıştığı yöneticilere ve yakın ekibine teklifler götürür.

Böylece yeni şirkette kendi yönetim kadrosunu oluşturmaya başlar.

Buraya kadar anlaşılabilir bir durumdan bahsediyoruz. Çünkü güven, yönetim ilişkilerinin temelidir.

Ancak problem, bu kişilerin hangi kriterlerle seçildiği noktasında ortaya çıkar.

Yeni genel müdürün eski şirketinde çok başarılı olan yöneticilerin, mevcut pozisyonlarını bırakıp aynı seviyede başka bir şirkete geçmeleri her zaman kolay değildir.

Bu nedenle bazen terfi bekleyen, kariyer yarışında geride kalmış veya mevcut şirketinde istediği fırsatları bulamamış kişiler tercih edilir.

Ve bu kişiler, yeni şirkette daha yüksek yöneticilik pozisyonlarına getirilirler.

Buradaki temel tercih sebebi, çoğu zaman yönetsel yetkinlik değil, yeni genel müdür için tanıdık ve güvenilir olmaktır.

Bu durum şirketlerde ciddi problemler yaratabilir.

Çünkü yeni gelen ekip, zamanla kendi içerisinde kapalı bir güç grubuna dönüşebilir.

Eski çalışanlar dışlanabilir.

Terfi fırsatları belirli kişiler arasında paylaşılabilir.

Şirketin kurumsal hafızası ve mevcut yetenekleri değersizleştirilebilir.

Böylece şirket, tek bir genel müdüre bağlı bir yönetim ekosistemine dönüşür.

Genel müdür ayrıldığında ise beraberinde getirdiği yöneticilerin geleceği de belirsizleşir.

Kişilere bağlı yönetim kadroları, kurumsallığın değil, kişisel güç ilişkilerinin ürünüdür.

4. Torpilli Müdürler: Yetkinlikleriyle Değil, İlişkileriyle Yükselenler

Dördüncü tip müdürler, torpille yükselenlerdir.

Özellikle kurumsallaşmamış aile şirketlerinde ve bazı kamu organizasyonlarında sıkça karşılaşılan bu tip, yönetsel yetkinliklerden çok kişisel ve siyasi ilişkiler sayesinde müdürlüğe ulaşır.

Patronun yakınıdır.

Aile üyesidir.

Önemli bir müşterinin tanıdığıdır.

Siyasi olarak güçlü bir kişinin referansıdır.

Ya da şirket içerisindeki etkili bir güç grubunun desteğini almıştır.

Bu kişiler için müdürlük, organizasyonun ihtiyaçları doğrultusunda verilmiş bir sorumluluktan çok, kendilerine tanınmış bir imtiyazdır.

Elbette güçlü bir referansla işe giren veya aile üyesi olan herkesin yetersiz olduğunu söyleyemeyiz.

Buradaki problem, yetkinliğin değerlendirilmeden, ilişkinin tek başına terfi gerekçesi yapılmasıdır.

Torpille yapılan yönetici atamaları, yalnızca yanlış insanın yanlış pozisyona getirilmesine neden olmaz.

Aynı zamanda organizasyondaki adalet duygusunu da tahrip eder.

Çalışanlar, terfi etmek için çalışmanın, öğrenmenin ve başarılı olmanın yeterli olmadığını düşünmeye başlarlar.

Böylece liyakat yerine ilişki geliştirme, üretkenlik yerine güç merkezlerine yakınlaşma önem kazanır.

İşte size yıkıcı ofis politikalarının ve kurumsal adaletsizliğin en önemli kaynaklarından biri.

5. Çalışkan Müdürler: Her İşi Kendi Yapmaya Çalışanlar

Beşinci tip müdürler, çalışkanlıkları nedeniyle terfi ettirilenlerdir.

Bu kişiler son derece gayretlidirler.

Uzun saatler çalışırlar.

Sorumluluktan kaçmazlar.

İşlerini zamanında bitirmeye çalışırlar.

Problemler karşısında hemen harekete geçerler.

Ve bütün bu özellikleri nedeniyle üst yönetimin dikkatini çekerler.

Bir gün müdür yapılırlar.

Ancak burada da önemli bir yanılgı vardır.

Çalışkanlık, yöneticilik için önemli bir erdemdir. Ama tek başına yöneticilik becerisi değildir.

Çalışkanlığı sayesinde müdür olan kişi, çoğu zaman kendisini oraya taşıyan davranışlarını sürdürür.

Her işe yetişmeye çalışır.

Her problemi kendisi çözmek ister.

Çalışanlarına yeterince sorumluluk vermez.

İş delegasyonu yapmaktan kaçınır.

Ve bir süre sonra organizasyonun en büyük darboğazına dönüşür.

Çünkü artık müdürlük yapmıyor, çalışanlarının yapması gereken işleri yapıyordur.

Üstelik bu davranışıyla astlarının gelişimini de engeller.

Çalışanlar karar vermeyi öğrenemezler.

Sorumluluk almaktan uzaklaşırlar.

Her problemde müdürlerine başvururlar.

Böylece çalışkan müdür, kendi çalışkanlığıyla organizasyonunu zayıflatmaya başlar.

İyi müdür, en çok çalışan kişi değil; ekibinin en iyi şekilde çalışmasını sağlayan kişidir.

6. İdareci Müdürler: Yöneticilik Becerileriyle Terfi Edenler

Altıncı tip müdürler, gerçekten yöneticilik becerileri nedeniyle terfi ettirilenlerdir.

Bu kişiler daha çalışan oldukları dönemlerde farklı özellikleriyle dikkat çekerler.

Sorumluluk almaktan kaçınmazlar.

Problemler karşısında çözüm üretirler.

Belirsizlik durumlarında karar verebilirler.

Arkadaşlarıyla iş birliği içerisinde çalışırlar.

İnsanları organize etme becerisine sahiptirler.

Ve en önemlisi, yalnızca kendi işlerinin değil, takımın sonuçlarının da sorumluluğunu üstlenirler.

Bu özellikleri sayesinde zaman içerisinde yöneticilik pozisyonlarına aday hâline gelirler.

Müdür olduklarında da kendilerinden beklenen temel fonksiyonları yerine getirebilirler.

İşleri planlarlar.

Doğru kişilere sorumluluk verirler.

Karar alırlar.

Problemleri çözerler.

Çalışanlarının gelişimini desteklerler.

Diğer bölümlerle sağlıklı ilişkiler kurarlar.

Bu kişiler, şirketlerin yönetim sistemlerinin omurgasını oluştururlar.

Ancak onların da dikkat etmeleri gereken bir konu vardır.

Güç ve yetki, insanın karakterini sınar.

Başlangıçta adil, sorumluluk sahibi ve çözüm odaklı olan bir yönetici, zamanla kişisel çıkarlarını organizasyonun çıkarlarının önüne koyabilir.

Bu nedenle iyi bir idarecinin başarısı yalnızca yönetsel becerilerine değil, gücü kullanırken gösterdiği etik olgunluğa da bağlıdır.

İyi idareciler, şirketin bugününü güvence altına alan insanlardır.

7. Lider Müdürler: Organizasyonun Potansiyelini Yükseltenler

Yedinci ve son tip müdürler, liderlik potansiyelleri sayesinde yükselenlerdir.

Bu kişiler yalnızca karar almak, problem çözmek ve iş delege etmekle yetinmezler.

Bunların ötesinde, insanları ortak bir amaç etrafında birleştirebilen, onlara güven veren, enerji kazandıran ve geleceğe ilişkin bir yön gösterebilen kişilerdir.

Liderlik potansiyeli taşıyan çalışanlar, çoğu zaman henüz yöneticilik pozisyonuna gelmeden çevrelerinde bir etki alanı oluştururlar.

Arkadaşları onlara danışır.

Zor durumlarda görüşlerini önemserler.

Belirsizlik karşısında onlardan yön beklerler.

Bu kişiler, yalnızca kendi performanslarını değil, birlikte çalıştıkları insanların performanslarını da yükseltebilirler.

Çünkü liderlik, kişisel başarıdan daha fazlasıdır.

Liderlik, başkalarının kapasitesini ve enerjisini ortak bir hedef doğrultusunda harekete geçirebilme becerisidir.

Böyle çalışanlar doğru şekilde değerlendirilip yöneticilik pozisyonlarına getirildiklerinde, organizasyonlar için büyük kazanımlar yaratabilirler.

Yalnızca mevcut sistemi yönetmezler.

Sistemin gelişmesini sağlarlar.

Yeni imkânları görürler.

Değişimi yönetirler.

İnsanların kendilerinde fark etmedikleri potansiyeli ortaya çıkarabilirler.

Ancak liderlik potansiyeline sahip olmak, yöneticilikte otomatik başarı anlamına da gelmez. Bu kişilerin idari disiplin, finansal muhakeme, süreç yönetimi ve delegasyon becerilerini geliştirmeleri gerekir.

Ne yazık ki liderlik potansiyeli yüksek çalışanların önündeki en büyük engellerden biri, mevcut organizasyonun güç ilişkileridir.

Çünkü güçlü bir liderlik potansiyeli, kendisini tehdit altında hisseden yöneticiler tarafından tehlikeli görülebilir.

Bu nedenle bazı şirketler, gelecekte kendilerini yönetecek insanları kendi elleriyle kaybederler.

Yanlış Müdür Seçmenin Şirkete Maliyeti Nedir?

Şimdi gelelim meselenin şirketler açısından en önemli boyutuna.

Bir şirket, müdürlük pozisyonlarına yanlış insanları atadığında yalnızca bir personel seçimi hatası yapmış olmaz.

Organizasyonun karar alma, problem çözme, iletişim ve koordinasyon kapasitesini de zayıflatır.

Yetersiz müdürler karar alamazlar.

Problemleri çözmek yerine üstlerine taşırlar.

İş delege edemezler.

Çalışanları geliştiremezler.

Diğer bölümlerle çatışırlar.

Sorumluluk almaktan kaçınırlar.

Ve çoğu zaman organizasyon içerisinde kişisel güç alanları oluşturmaya çalışırlar.

Bütün bunlar şirketin operasyonel sonuçlarına yansır.

Karar süreçleri yavaşlar.

Bölümler arasında silolar oluşur.

Çalışan bağlılığı azalır.

Yetenekli çalışanlar şirketten ayrılır.

Verimlilik düşer.

Kalitesizlik maliyetleri artar.

Müşteri memnuniyeti zarar görür.

Daha kötüsü, şirketler çoğu zaman bu problemlerin kendi yanlış yönetici atamalarından kaynaklandığını fark edemezler.

Problemleri çözmek için yeni yöneticiler işe alırlar.

Yeni prosedürler oluştururlar.

Danışmanlık hizmetleri satın alırlar.

Organizasyon şemalarını değiştirirler.

Yeni raporlama sistemleri kurarlar.

Oysa problemin kaynağı, organizasyonun yönetim pozisyonlarına yerleştirdiği insanların yönetsel yetersizlikleridir.

Şirketler, yanlış terfi kararlarıyla yarattıkları problemleri çözmek için daha sonra büyük paralar harcarlar.

İşte bu nedenle yönetici seçimi, İnsan Kaynaklarının ve üst yönetimin en önemli stratejik sorumluluklarından biridir.

Müdürlük Terfilerinde Asıl Kriter Ne Olmalıdır?

Bir şirket müdür ataması yaparken öncelikle şu soruyu sormalıdır:

Bu çalışan, kendisine bağlı insanların ve süreçlerin performansını artırabilecek yönetsel kapasiteye sahip mi?

Yoksa yalnızca iyi bir uzman, sadık bir çalışan, çalışkan bir personel veya güçlü ilişkileri olan birisi mi?

Çünkü bu özelliklerin her biri değerli olabilir. Ancak hiçbiri tek başına müdürlük için yeterli değildir.

Yönetici adaylarının karar alma, problem çözme, iş delegasyonu ve iletişim becerileri değerlendirilmelidir.

Bunlara ek olarak kurumsal adalet anlayışları, etik tutumları, stres toleransları, çatışma yönetimi becerileri ve çalışan geliştirme kapasiteleri incelenmelidir.

Bir çalışanın müdürlük potansiyelini anlamanın en etkili yollarından biri, ona henüz müdür olmadan önce sınırlı yönetsel sorumluluklar vermektir.

Bir proje ekibini yönetmesini sağlayın.

Bir problemi çözmek için farklı departmanları koordine etmesini isteyin.

Sorumluluk devretme becerisini gözlemleyin.

Çatışmalar karşısında nasıl davrandığına bakın.

Ve en önemlisi, başkalarının başarısını kendi başarısı olarak görüp göremediğini değerlendirin.

Çünkü yöneticiliğin özü, başkalarının emeği ve becerileri aracılığıyla ortak sonuçlar üretebilmektir.

Sonuç: Bir Müdürün Terfi Hikâyesi, Onun Yönetim Hikâyesine Dönüşür

Sevgili şirket sahipleri ve üst yöneticiler!

Şirketlerinizdeki müdürlerin hangi özellikleri nedeniyle o pozisyonlara geldiklerini bir düşünün.

Uzman oldukları için mi?

Kıdemli oldukları için mi?

Bir yöneticinin eski takım arkadaşı oldukları için mi?

Güçlü ilişkileri bulunduğu için mi?

Çok çalıştıkları için mi?

Yoksa gerçekten yöneticilik ve liderlik becerilerine sahip oldukları için mi?

Bu soruların cevapları, şirketinizde yaşadığınız birçok problemin nedenlerini anlamanıza yardımcı olacaktır.

Çünkü bir organizasyonun yönetim kalitesi, yönetici pozisyonlarına yerleştirdiği insanların niteliğiyle yakından ilişkilidir.

Yanlış müdürler, iyi çalışanların enerjisini tüketebilirler.

Doğru müdürler ise sıradan çalışanlardan bile güçlü takımlar oluşturabilirler.

Kariyerinin başındaki arkadaşlar!

Siz de hangi hikâyeyle müdür olmak istediğinize karar verin.

Bir gün uzmanlığınız, kıdeminiz, ilişkileriniz veya çalışkanlığınız nedeniyle müdür yapılabilirsiniz.

Ancak bunlar sizi iyi bir yönetici yapmaya yetmeyebilir.

O nedenle daha bugünden karar alma, problem çözme, iletişim ve iş delegasyonu becerilerinizi geliştirmeye başlayın.

Çünkü müdür olmakla müdürlüğü hak etmek aynı şey değildir.

Ve müdürlük unvanını almakla başarılı bir yönetici olmak arasında uzun bir mesafe vardır.

Unutmayın, müdürlük bir statü değil, sorumluluktur. Liderlik ise bu sorumluluğu başkalarının potansiyelini yükseltecek şekilde kullanabilme becerisidir.

Kariyer sahibi arkadaşlar!

Bu yedi terfi hikâyesinden hangisi size tanıdık geliyor?

Siz hangi hikâyeyle müdür oldunuz?

Ve bugün hangi hikâyeyi yazmaya devam ediyorsunuz?

Şirketinizde yönetici seçimlerini liyakat, yönetsel yetkinlik ve liderlik potansiyeli üzerine kurmak; mevcut yönetim kadrolarınızın güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmek istiyorsanız, gelin birlikte çalışalım.

ARTHA CONSULT | Yönetim ve Organizasyon Danışmanlığı

About The Author