Hasta şirketleri tanıyın ve onlardan uzak durun. Çünkü hasta şirketler yalnızca kendi enerjilerini tüketmezler; çalışanlarının enerjilerini de tüketerek onları hasta ederler.

Şirketler de insanlar gibi hastalanırlar. Bazıları yavaş yavaş güçten düşer, bazıları kendi kendilerine zarar verir, bazıları ise hasta olduklarının farkına bile varmadan yaşamaya devam ederler. Üstelik bazı şirketler, finansal olarak son derece başarılı oldukları dönemlerde bile ağır organizasyonel hastalıklarla mücadele ediyor olabilirler.

Çünkü bir şirketin sağlıklı olmasıyla para kazanması aynı şey değildir.

Bazı şirketler, sahip oldukları pazar gücü, güçlü müşteri portföyü, teknolojik üstünlükleri ya da içinde bulundukları ekonomik konjonktür sayesinde uzun yıllar para kazanabilirler. Ancak bu durum, onların sağlıklı organizasyonlar olduklarını göstermez.

Bir kurumun sağlığı; karar alma kapasitesi, problem çözme becerisi, çalışanlarının enerjisi, yönetim kalitesi, iletişim sistemi, kültürü ve değişen koşullara uyum sağlayabilme yeteneğiyle ilgilidir.

Her kurumun yaşamsal bir enerjisi vardır. Bu enerji, çalışanların bilgi, beceri, motivasyon, güven ve iş birliği kapasitesinden beslenir.

Sağlıklı şirketler bu enerjiyi çoğaltırlar. Hasta şirketler ise enerjiyi tüketirler.

Kaybedilen her yetenekli çalışan, sonuçlandırılamayan her proje, çözülemeyen her çatışma, alınamayan her karar, tekrar edilen her hata ve boşa harcanan her çalışma saati, şirketin yaşamsal enerjisinden bir şeyler götürür.

Bir süre sonra şirket, enerjisini müşterilerine değer yaratmak için değil, kendi içerisinde ürettiği problemlerle mücadele etmek için kullanmaya başlar.

İşte kurumsal hastalık dediğimiz şey budur.

Peki, hasta şirketleri nasıl tanıyabiliriz?

Yıllardır iş dünyasında gözlemlediğim ve yönetim sistemleri açısından değerlendirdiğim 17 temel kurumsal hastalıktan bahsetmek istiyorum.

1. Dikkat Eksikliği: Sürekli Yön Değiştiren Şirketler

Bazı şirketlerin en önemli problemi, ne yapmak istediklerini bilmemeleridir.

Üst yönetimin açık bir vizyonu, tanımlanmış hedefleri ve bunlara ulaşmak için geliştirilmiş tutarlı bir stratejisi yoktur.

Böyle şirketlerde sürekli yeni fikirler ortaya atılır.

Bir ay dijital dönüşüm konuşulur. Sonraki ay ihracat seferberliği başlatılır. Ardından organizasyonel yeniden yapılanma gündeme gelir. Bir süre sonra bütün bunlar unutulur ve başka bir projeye geçilir.

Her yeni fikir büyük bir heyecanla karşılanır. Toplantılar yapılır, danışmanlar çağrılır, bütçeler ayrılır ve çalışanlara yeni görevler verilir.

Ancak projeler sonuçlandırılmadan gündem değişir.

Bir süre sonra şirket, yarım kalmış projeler, kullanılmayan yazılımlar, terk edilmiş uygulamalar ve başarısız dönüşüm girişimlerinden oluşan bir çöplüğe dönüşür.

Çalışanlar, yeni bir proje açıklandığında artık heyecanlanmazlar. Çünkü onun da birkaç ay sonra unutulacağını bilirler.

Stratejik dikkat eksikliği, şirketlerin yalnızca parasını değil, çalışanlarının yönetime duyduğu güveni de tüketir.

Sağlıklı şirketlerde öncelikler bellidir. Projeler bu önceliklere göre seçilir, kaynaklar buna göre dağıtılır ve sonuçlar takip edilir.

Her fırsatın peşinden koşmak, strateji sahibi olmak değildir.

2. Anarşi: Yönetilmeyen Organizasyonlar

Şirketlerde yöneticiler, karar vermeleri ve organizasyona liderlik etmeleri için vardır.

Ancak bazı şirketlerde yöneticiler karar almaktan kaçınırlar.

Sorumluluk üstlenmek istemezler. Problemleri sürekli üstlerine taşırlar. Çatışmalar karşısında tarafsız görünmek adına hiçbir şey yapmazlar.

Böylece organizasyonda bir yönetim boşluğu oluşur.

Ve yönetim boşlukları hiçbir zaman boş kalmaz.

Gayriresmî güç odakları ortaya çıkar.

Patronun yakınları, kıdemli çalışanlar, kritik bilgiye sahip uzmanlar ya da güçlü sosyal ilişkileri bulunan kişiler, resmî yetkileri olmadığı hâlde şirketin karar süreçlerini etkilemeye başlarlar.

Çalışanlar kimin talimatına uyacaklarını bilemezler.

Organizasyon şemasında başka, gerçek hayatta başka bir yönetim düzeni oluşur.

Bu durum, şirketlerde belirsizliği ve güvensizliği artırır.

Çünkü otoritenin olmadığı yerde özgürlük değil, çoğu zaman keyfilik ortaya çıkar.

Sağlıklı şirketlerde yetki ve sorumluluklar açıktır. Yöneticiler karar alır, kararlarının sorumluluğunu üstlenir ve organizasyonun düzen içerisinde çalışmasını sağlarlar.

3. Anemi: Yeteneklerini Kaybetmiş Şirketler

Anemi, yani kansızlık, insan organizmasında yaşamsal kapasiteyi azaltan bir durumdur.

Şirketlerin de bir tür anemisi vardır.

Ekonomik krizler, kötü yönetim uygulamaları, işten çıkarmalar, adaletsizlikler ve şirket içi güç mücadeleleri nedeniyle yetenekli çalışanlar organizasyonu terk etmeye başlarlar.

Önce alternatifleri olanlar gider.

Çünkü iyi çalışanların, çoğu zaman başka seçenekleri vardır.

Ardından yüksek potansiyelli gençler ayrılır.

Geriye, mevcut koşullara razı olan, değişim konusunda isteksiz veya başka fırsatlara ulaşmakta zorlanan çalışanların ağırlıkta olduğu bir organizasyon kalabilir.

Böyle şirketlerde zaman içerisinde bilgi, beceri, enerji ve girişimcilik kapasitesi azalır.

Bir gün ekonomik koşullar iyileşir.

Yeni siparişler gelir.

Yeni yatırımlar gündeme alınır.

Şirket yeniden büyümek ister.

Ancak bu defa büyümeyi gerçekleştirecek insan kaynağının kalmadığı anlaşılır.

Çünkü şirketler yalnızca makineleri, binaları ve finansal kaynaklarıyla büyümezler. Büyümeyi gerçekleştiren, insanların bilgi ve enerjisidir.

Kaybedilen insan sermayesini yeniden oluşturmak yıllar alabilir.

4. Kurumsal Kas Sistemi: Dokunulmazların Yönetimi

Bazı şirketlerde organizasyon şemasının üzerinde görünmeyen başka bir organizasyon vardır.

Patronun yakınları, aile üyeleri, genel müdürün eski arkadaşları, aynı okuldan mezun olanlar veya belirli sosyal gruplara mensup kişiler, şirketin önemli yönetim pozisyonlarını kontrol ederler.

Bu kişilerin ortak özelliği, performanslarından bağımsız olarak korunmalarıdır.

Hata yapabilirler.

Şirketi zarara uğratabilirler.

Çalışanlara kötü davranabilirler.

Kuralları ihlal edebilirler.

Ancak çoğu zaman kendilerine dokunulmaz.

Çünkü onları koruyan şey, organizasyonel başarıları değil, sahip oldukları ilişkilerdir.

Böyle yapılarda liyakat sistemi çöker.

Çalışanlar, terfi etmek için başarılı olmanın yeterli olmadığını öğrenirler.

Güçlü insanlarla yakınlaşmak, doğru kararlar vermekten daha önemli hâle gelir.

Bir süre sonra yetenekli çalışanlar önlerinin kapalı olduğunu görerek şirketi terk ederler.

Dokunulmazların bulunduğu bir şirkette kurumsal adaletten bahsedemezsiniz.

Kurumsal adaletin olmadığı yerde ise güven, bağlılık ve örgütsel vatandaşlık davranışı uzun süre korunamaz.

5. İç Savaş: Üst Yönetimin Kendi İçinde Bölünmesi

Şirketlerde görüş ayrılıkları doğaldır.

Hatta farklı görüşlerin bulunması, sağlıklı kararlar alınması açısından önemlidir.

Ancak bazı şirketlerde üst yönetim arasındaki görüş ayrılıkları zaman içerisinde kişisel çatışmalara dönüşür.

Genel müdür ile finans direktörü anlaşamaz.

Satış ve üretim yönetimleri birbirlerine karşı pozisyon alırlar.

Aile şirketlerinde kardeşler veya farklı aile kolları kendi güç alanlarını oluşturmaya başlarlar.

Bir süre sonra şirketin yönetim kadroları, ortak hedefler doğrultusunda çalışan bir ekip olmaktan çıkar.

Herkes kendi tarafını güçlendirmeye çalışır.

Çalışanlar da bu çatışmanın içerisine çekilirler.

Kiminle yakın oldukları, hangi toplantıya katıldıkları ve kimin görüşünü destekledikleri önem kazanmaya başlar.

Böylece şirketin enerjisi müşterilere, kaliteye, verimliliğe ve inovasyona değil; iç mücadelelere harcanır.

Bir şirketin üst yönetimi kendi içerisinde savaşırken, organizasyonun dış dünyadaki rekabeti kazanması son derece zordur.

Çünkü iç savaş, şirketin karar alma ve ortak hareket etme kapasitesini tüketir.

6. Despotizm: Korkuyla Yönetilen Şirketler

Bazı şirketlerde yönetim, korku üzerine kuruludur.

Despot bir patron veya üst yönetici, kendi görüşlerinden farklı düşüncelere tahammül edemez.

Eleştiriyi tehdit olarak görür.

İtiraz edenleri cezalandırır.

Kendisini sorgulayanları organizasyondan uzaklaştırır.

Böylece zaman içerisinde etrafında yalnızca kendisini onaylayan insanlardan oluşan bir kadro meydana gelir.

Toplantılarda herkes aynı fikirde görünür.

Kimse kötü haber vermek istemez.

Problemler gizlenir.

Riskler küçümsenir.

Yanlış kararlar sorgulanmaz.

Despot yönetici, başlangıçta bütün organizasyonu kontrol ettiğini düşünür.

Oysa gerçekte kontrolünü kaybetmeye başlamıştır.

Çünkü artık şirketin gerçekleri kendisine ulaşmamaktadır.

Korku, insanları susturabilir. Ama susturulan insanların aklından ve bilgisinden yararlanamazsınız.

Bu nedenle despotizm, zaman içerisinde üst yönetim körlüğüne dönüşür.

Ve körleşmiş bir yönetimin büyük hatalar yapması şaşırtıcı değildir.

7. Hantal, Aptal ve Mutlu Sendromu

Bazı şirketler uzun yıllar başarılı olurlar.

Güçlü markalara, sadık müşterilere, geniş dağıtım ağlarına ve yüksek finansal kaynaklara sahiptirler.

Başarıları o kadar uzun sürmüştür ki artık başarısız olabileceklerini düşünmezler.

Geçmişte işe yarayan yöntemlerin gelecekte de işe yarayacağına inanırlar.

Yeni fikirleri önemsemezler.

Genç çalışanların önerilerini küçümserler.

Rakiplerin geliştirdiği yeni iş modellerini ciddiye almazlar.

Teknolojik değişimleri geçici hevesler olarak görürler.

Böylece şirket, kendi başarısının esiri hâline gelir.

Bu durumun en tehlikeli tarafı, hastalığın belirtilerinin uzun süre fark edilmemesidir.

Çünkü finansal sonuçlar hâlâ iyidir.

Ancak pazar koşulları değiştiğinde, organizasyonun uyum sağlama reflekslerini kaybettiği ortaya çıkar.

Dünün başarısı, yarının başarısının garantisi değildir. Hatta bazen onun önündeki en büyük engeldir.

Sağlıklı şirketler, başarılı oldukları dönemlerde bile kendilerini sorgulamayı sürdürürler.

8. Genel Depresyon: Umudunu Kaybetmiş Organizasyonlar

Bazı şirketlerde işler uzun süre kötü gider.

Satışlar düşer.

Maliyetler yükselir.

Müşteriler kaybedilir.

İşten çıkarmalar başlar.

Üst yönetim, bütün enerjisini finansal problemleri çözmeye harcar.

Çalışanlarla iletişim azalır.

Yöneticiler kendi problemlerine odaklanırlar.

Geleceğe ilişkin belirsizlik büyür.

Bir süre sonra çalışanlar, şirketin kendilerini koruyabileceğine olan inançlarını kaybetmeye başlarlar.

İş yerinde genel bir isteksizlik oluşur.

Kimse yeni sorumluluk almak istemez.

Toplantılarda sessizlik egemendir.

İnsanlar gelecekten bahsetmeyi bırakırlar.

Herkes kendi çıkış stratejisini düşünmeye başlar.

Bu durum, bireysel depresyonla aynı klinik anlamda değerlendirilmemelidir. Ancak organizasyonel düzeyde umutsuzluk, çaresizlik ve düşük enerjiyle kendisini gösteren bir iklim yaratır.

Bir şirketin çalışanları geleceğe olan inançlarını kaybettiklerinde, şirket yalnızca bugünkü performansını değil, yarınını da kaybetmeye başlar.

Böyle dönemlerde liderliğin en önemli görevi, gerçekleri gizlemeden güven ve ortak amaç duygusunu yeniden oluşturmaktır.

9. Geçkinlerin Liderliği: Emekli Yönetimi

Bazı şirketlerin üst yönetim kadroları uzun yıllardır değişmemiştir.

Aynı insanlar, aynı pozisyonlarda, aynı yöntemlerle çalışmaya devam ederler.

Bir zamanlar büyük başarılar elde etmişlerdir.

Şirketin büyümesine katkıda bulunmuşlardır.

Ancak zaman içerisinde yeni teknolojilere, yeni iş modellerine ve değişen çalışan beklentilerine uyum sağlamakta zorlanabilirler.

Buradaki problem, yöneticilerin biyolojik yaşları değildir.

Çünkü ileri yaşlarda son derece enerjik, yenilikçi ve başarılı yöneticiler bulunabilir.

Problem, yönetim kadrolarının kendilerini yenilemeyi bırakmaları ve organizasyonda kuşaklar arası geçişin engellenmesidir.

Bazı şirketlerde genç yöneticilerin önü yıllarca kapalı kalır.

Yeni fikirler dikkate alınmaz.

Kararlar yavaş alınır.

Riskten kaçınma eğilimi artar.

Bir süre sonra yüksek potansiyelli gençler, geleceklerinin olmadığını düşünerek şirketten ayrılırlar.

Böylece şirket hem yeni enerjisini hem de gelecekteki liderlerini kaybeder.

Sağlıklı organizasyonlar, tecrübeyle gençliği birbirine rakip hâle getirmezler. İkisinin gücünü birleştirirler.

10. Çılgın CEO Sendromu: Öngörülemez Yönetim

Bazı şirketlerde CEO’nun kişiliği, bütün organizasyonun çalışma düzenini belirler.

CEO bir gün son derece heyecanlıdır.

Büyük yatırımlar, yeni projeler ve iddialı hedefler açıklar.

Ertesi gün bütün kararlarını değiştirebilir.

Bir yöneticiyi herkesin önünde överken, birkaç gün sonra aynı kişiyi ağır biçimde eleştirebilir.

Toplantılarda beklenmedik kararlar alınır.

Öncelikler sürekli değişir.

Kurallar kişisel ruh hâline göre uygulanır.

Çalışanlar, neyin doğru olduğunu anlamaya çalışmak yerine CEO’nun o gün nasıl davranacağını tahmin etmeye başlarlar.

Böyle şirketlerde organizasyonun enerjisi işe değil, yöneticinin davranışlarını öngörmeye harcanır.

Bu durum çalışanlarda sürekli bir tedirginlik yaratır.

Karar alma süreçleri bozulur.

İnsanlar risk almaktan kaçınır.

Yöneticiler, CEO’nun tepkisini düşünmeden hareket edemezler.

Bir şirketin yönetim sistemi, tek bir kişinin öngörülemez davranışlarına bağımlı hâle gelmişse, o şirket ciddi bir yönetim riski taşıyor demektir.

Sağlıklı kurumlarda kişilerden daha güçlü olan şey, sistemler ve kurallardır.

11. Dengesiz Organizasyon: Bozuk Yönetim Mimarisi

Bazı şirketlerin en önemli problemi, organizasyonlarının yanlış tasarlanmış olmasıdır.

Görev tanımları belirsizdir.

Yetki ve sorumluluklar birbirleriyle uyumsuzdur.

Bazı yöneticilerin çok fazla sorumluluğu ama çok az yetkisi vardır.

Bazıları ise neredeyse hiçbir sonuçtan sorumlu olmadan geniş yetkiler kullanırlar.

Bölümler arasında görev çakışmaları bulunur.

Kimlerin hangi kararları alacağı belli değildir.

Raporlama ilişkileri karmaşıktır.

Böyle yapılarda problemler kaçınılmazdır.

Çünkü organizasyon tasarımı, şirketin karar alma ve iş yapma mimarisidir.

Bu mimari bozuk olduğunda, en iyi çalışanlar bile beklenen performansı gösteremezler.

Çalışanlar sürekli birbirlerinin alanlarına müdahale ederler.

Yöneticiler yetki tartışmaları yaşarlar.

İşler tekrar edilir veya sahipsiz kalır.

Kötü organizasyon, iyi insanlardan kötü sonuçlar üretir.

Bu nedenle şirketlerde yaşanan her performans problemini çalışanların yetersizliğine bağlamak doğru değildir.

Bazen problem insanlarda değil, insanların içerisinde çalıştığı sistemdedir.

12. Monopolizm Niyeti: Rekabet Etmeyi Unutan Şirketler

Bazı şirketler, bulundukları sektörlerde uzun yıllar güçlü bir pazar konumuna sahip olurlar.

Müşteriler onlara bağımlıdır.

Rakipler zayıftır.

Dağıtım kanalları kontrol altındadır.

Marka gücü yüksektir.

Böyle şirketlerde zaman içerisinde rekabetçi düşünme becerisi zayıflayabilir.

Yöneticiler müşterileri kazanılması ve korunması gereken paydaşlar olarak değil, kendilerine mecbur olan alıcılar olarak görmeye başlarlar.

Maliyetleri düşürmek, kaliteyi geliştirmek ve yeni ürünler yaratmak ikinci plana atılır.

Mevcut iş modeli sorgulanmaz.

Yeni rakipler küçümsenir.

Ancak ekonomik tarih, güçlü pazar konumlarının kalıcı olmadığını gösteren örneklerle doludur.

Teknoloji değişir.

Müşteri beklentileri farklılaşır.

Yeni iş modelleri ortaya çıkar.

Ve bir zamanların güçlü şirketleri, rekabet etmeyi unuttukları için zor duruma düşerler.

Rekabetin yokluğu, şirketleri güçlendirmek yerine zaman içerisinde yönetim reflekslerini zayıflatabilir.

Sağlıklı şirketler, güçlü oldukları dönemlerde bile kendilerini rekabete hazır tutarlar.

13. One Man Show: Her Şeyi Kendi Yapmak İsteyen Yönetici

Bazı şirketlerde bütün kararlar tek bir kişinin elindedir.

Genel müdür veya patron, her konuyla bizzat ilgilenmek ister.

Satın alma kararlarını kendisi verir.

Personel seçimlerine müdahale eder.

Müşteri görüşmelerini yönetir.

Üretim planlarına karışır.

En küçük harcamaları bile onaylamak ister.

Başlangıçta bu durum, güçlü liderlik olarak algılanabilir.

Ancak zaman içerisinde şirketin bütün karar süreçleri tek bir kişinin kapasitesiyle sınırlanır.

Yöneticiler karar almayı bırakırlar.

Çalışanlar inisiyatif kullanmazlar.

Herkes üst yönetimden gelecek talimatları bekler.

Böylece organizasyonda öğrenilmiş bir yetersizlik oluşur.

İnsanlar karar vermeyi, sorumluluk almayı ve problem çözmeyi unutur.

Üstelik her şeye kendisi karar vermek isteyen yönetici, zaman içerisinde şirketin en büyük darboğazına dönüşür.

Güçlü lider, her şeyi kendisi yapan değil, kendisi olmadan da doğru çalışabilen bir sistem kurabilen kişidir.

Çünkü sürdürülebilir yönetim, kişilere bağımlılığı azaltmakla mümkündür.

14. Sıçan Yarışı: Çalışanların Birbirini Tüketmesi

Bazı şirketlerde rekabet, motivasyon yaratmanın temel aracı olarak kullanılır.

Çalışanlara sürekli daha yüksek hedefler verilir.

Primler, ödüller ve terfiler bireysel performans yarışlarına bağlanır.

İlk bakışta bu yaklaşım oldukça mantıklı görünebilir.

Çünkü rekabetin insanları daha fazla çalışmaya teşvik ettiği düşünülür.

Ancak kontrolsüz rekabet, organizasyon içerisinde yıkıcı sonuçlar yaratabilir.

Çalışanlar birbirleriyle bilgi paylaşmayı bırakırlar.

Başarılarını korumak için arkadaşlarının başarısızlığından yararlanmaya çalışırlar.

Takım hedefleri yerine bireysel kazançlar önem kazanır.

İş birliği zayıflar.

Dayanışma ortadan kalkar.

Çalışanlar birbirlerini rakip olarak görmeye başlarlar.

Böylece şirket, çalışanlarının enerjisini ortak hedefler için kullanmak yerine onları birbirleriyle mücadele etmeye yönlendirir.

Sonuçta çalışanlar tükenir, ilişkiler bozulur ve organizasyonun toplam performansı zarar görür.

Bir şirketin çalışanları birbirleriyle yarışırken şirketin rakipleriyle yarışmayı unutuyorlarsa, orada ciddi bir yönetim problemi vardır.

Sağlıklı performans sistemleri bireysel başarıyı ödüllendirirken iş birliğini ve ortak sonuçları da korumalıdır.

15. Departmansal Kaleler: Silolar

Bazı şirketlerde departmanlar, aynı organizasyonun parçaları olmaktan çıkarak birbirlerinden bağımsız küçük krallıklara dönüşürler.

Satış departmanı yalnızca satış hedeflerini düşünür.

Üretim departmanı kendi verimlilik rakamlarına odaklanır.

Finans departmanı harcamaları kısmaya çalışır.

İnsan Kaynakları kendi prosedürlerini korumaya öncelik verir.

Her bölüm kendi performansını başarılı göstermek için mücadele eder.

Ancak şirketin toplam performansı göz ardı edilir.

Satışın verdiği sözleri üretim yerine getiremez.

Üretimin ihtiyaç duyduğu kaynakları finans sağlamaz.

İnsan Kaynakları, operasyonun ihtiyaç duyduğu çalışanları zamanında temin edemez.

Böylece departmanlar arasında sürekli çatışmalar yaşanır.

Toplantılar problem çözmek yerine karşılıklı suçlamalara dönüşür.

Çalışanlar şirketin değil, kendi departmanlarının çıkarlarını savunmaya başlarlar.

Silolar, organizasyonun parçalarının kendi çıkarlarını bütünün çıkarlarının önüne koymasıdır.

Oysa şirket bir sistemdir.

Ve sistemin başarısı, parçalarının ayrı ayrı başarılı olmasından çok, birlikte doğru çalışabilmelerine bağlıdır.

16. Testosteron Zehirlenmesi: Saldırganlığın Yönetim Kültürüne Dönüşmesi

Bazı şirketlerde saldırganlık, baskınlık ve sürekli rekabet, yöneticilik başarısının temel göstergeleri olarak kabul edilir.

Özellikle erkek egemen yönetim kültürlerinin bulunduğu bazı organizasyonlarda sertlik, duygusuzluk ve çatışmacılık güç göstergesi olarak yüceltilir.

Toplantılarda en yüksek sesle konuşanlar dikkat çeker.

İtiraz edenler zayıf görülür.

Empati, uzlaşma ve iş birliği gereksiz yumuşaklık olarak değerlendirilir.

Çalışanlara baskı yapmak, performans yönetimiyle karıştırılır.

Ancak burada problem erkek olmak veya testosteron hormonunun kendisi değildir.

Problem, saldırgan ve baskın davranışların kurumsal olarak ödüllendirilmesi; farklı düşünme, empati ve iş birliği becerilerinin değersizleştirilmesidir.

Bu tür kültürlerde çalışanlar görüşlerini paylaşmaktan kaçınabilirler.

Yaratıcılık zayıflar.

Psikolojik güvenlik azalır.

Farklı yeteneklere sahip insanlar organizasyondan uzaklaşır.

Böylece şirket, yalnızca belirli davranış kalıplarına sahip insanların yükselebildiği dar bir yönetim ekosistemine dönüşür.

Bir şirketin yönetim kültürü, insan çeşitliliğini ve farklı yetenekleri değerlendiremiyorsa, kendi potansiyelini israf ediyor demektir.

Sağlıklı liderlik, saldırganlıkla değil; kararlılık, öz denetim, adalet ve insanları ortak amaçlar etrafında birleştirebilme becerisiyle ilgilidir.

17. Refah Durumu Sendromu: Neden Daha Fazla Çalışalım?

Bazı organizasyonlar, varlıklarını sürdürebilmek için güçlü bir rekabet baskısıyla karşı karşıya değildirler.

Özellikle kamusal kaynaklarla finanse edilen bazı kurumlarda veya uzun süre korunaklı bir ekonomik ortamda faaliyet gösteren organizasyonlarda, performansla kurumsal varlığın devamı arasındaki ilişki zayıflayabilir.

Böyle durumlarda çalışanların ve yöneticilerin risk alma eğilimleri azalabilir.

Yeni bir iş başlatmak, mevcut düzeni sürdürmekten daha zahmetli hâle gelir.

İnisiyatif almak sorumluluk doğurur.

Sorumluluk almak ise hata yapma ihtimalini beraberinde getirir.

Bu nedenle insanlar, yeni bir şey yapmak yerine mevcut işleyişi korumayı tercih edebilirler.

Karar süreçleri yavaşlar.

Onay mekanizmaları çoğalır.

Yöneticiler yetkilerini iş başlatmak için değil, işleri durdurmak için kullanmaya başlayabilirler.

Bir süre sonra organizasyonda genel bir atalet ortaya çıkar.

Kimse fazladan sorumluluk almak istemez.

Yeni fikirler geliştirilmez.

Başarı ödüllendirilmediği gibi başarısızlık riski de üstlenilmez.

Yanlış yapmamanın doğru yapmaktan daha önemli olduğu organizasyonlarda, zaman içerisinde hiçbir şey yapmamak en güvenli davranışa dönüşür.

Ancak bu durum bütün kamu kurumları veya korunaklı sektörler için kaçınılmaz değildir.

Doğru liderlik, hesap verebilirlik ve performans sistemleriyle bu tür organizasyonlarda da yüksek verimlilik ve güçlü bir hizmet kültürü oluşturulabilir.

---

Hasta Şirketler Çalışanlarını da Hasta Eder

Şimdi meselenin en önemli boyutuna gelelim.

Bu saydığımız hastalıkların hiçbiri yalnızca şirketin finansal sonuçlarını etkilemez.

Her biri, o şirkette çalışan insanların psikolojisini, motivasyonunu, davranışlarını ve yaşam kalitesini de etkiler.

Sürekli yön değiştiren bir şirkette çalışan insan, emeğinin boşa gittiğini düşünür.

Anarşinin egemen olduğu bir şirkette çalışan insan, kendisini güvende hissetmez.

Adaletsizliğin bulunduğu bir şirkette çalışan insan, değersizleştirildiğini düşünür.

Despot bir yöneticinin altında çalışan insan, görüşlerini ifade etmekten korkar.

İç savaşın yaşandığı bir şirkette çalışan insan, işini yapmak yerine kendisini korumaya çalışır.

Genel depresyonun egemen olduğu bir şirkette çalışan insan, geleceğe ilişkin umudunu kaybedebilir.

Bütün bunlar, çalışanların psikolojik kaynaklarını tüketir.

İnsanların sınırlı bir dikkat, zaman ve enerji kapasitesi vardır.

Bu kapasitenin önemli bir bölümü iş yerindeki belirsizliklerle, çatışmalarla, korkularla ve adaletsizliklerle mücadele etmek için harcandığında, geriye işlerini iyi yapmak ve kendilerini geliştirmek için daha az kaynak kalır.

Uzun süre devam eden bu koşullar, kronik stres, tükenmişlik, uyku problemleri, dikkat güçlükleri ve çeşitli sağlık sorunları açısından risk oluşturabilir.

Üstelik iş yerindeki problemler mesai bitiminde sona ermez.

Çalışan, yaşadığı gerilimi evine taşır.

Ailesiyle ilişkileri etkilenebilir.

Sosyal yaşamdan uzaklaşabilir.

Kendisine ve geleceğine ilişkin güveni zayıflayabilir.

İşte bu nedenle hasta şirketler yalnızca ekonomik bir problem değildir. Aynı zamanda insani ve toplumsal bir problemdir.

Çünkü şirketlerde üretilen sağlıksız yönetim kültürünün bedelini yalnızca şirket sahipleri değil, çalışanlar ve onların aileleri de öderler.

Peki, Şirketler Neden Hasta Olduklarını Fark Etmezler?

Çünkü şirketlerin çoğunda sağlık, finansal sonuçlarla ölçülür.

Satışlar artıyorsa şirket başarılıdır.

Kârlılık yükseliyorsa yönetim doğrudur.

Nakit akışı güçlüyse ortada önemli bir problem olmadığı düşünülür.

Ancak finansal göstergeler, organizasyonun bugünkü sağlığını her zaman tam olarak yansıtmaz.

Bir şirket, geçmişte oluşturduğu müşteri ilişkileri, marka gücü ve pazar avantajları sayesinde bugün para kazanıyor olabilir.

Ancak aynı anda çalışan bağlılığını kaybediyor, yönetim kapasitesini tüketiyor ve gelecekteki rekabet gücünü zayıflatıyor olabilir.

İnsan yönetimi, şirket kültürü, liderlik kalitesi ve organizasyonel yetkinlikler gibi alanlardaki bozulmaların finansal sonuçları çoğu zaman gecikmeli olarak ortaya çıkar.

Bu nedenle hasta şirketlerin bir bölümü, hastalıklarını ancak ciddi bir krizle karşılaştıklarında fark ederler.

Oysa o noktada tedavi çok daha zor ve maliyetlidir.

Kaybedilen güveni yeniden oluşturmak kolay değildir.

Şirketi terk etmiş yetenekleri geri getirmek kolay değildir.

Bozulmuş bir kurum kültürünü yeniden inşa etmek kolay değildir.

Yıllardır yanlış yönetim alışkanlıklarıyla çalışan bir organizasyonu değiştirmek ise hiç kolay değildir.

Şirketlerin en büyük yanılgılarından biri, para kazandıkları sürece sağlıklı olduklarını düşünmeleridir.

Oysa bir şirketin gerçek sağlığı, yalnızca bugünkü kazancıyla değil, yarın da değer yaratabilecek kapasiteye sahip olup olmadığıyla ölçülmelidir.

Kurumsal Sağlık Bir Yönetim Meselesidir

Bir şirketin sağlıklı olması tesadüf değildir.

Sağlıklı şirketler; doğru liderlik, açık strateji, güçlü organizasyon tasarımı, adil yönetim sistemleri ve güvene dayalı bir kurum kültürüyle oluşturulurlar.

Bunun için öncelikle üst yönetimin organizasyonun gerçekleriyle yüzleşmesi gerekir.

Çünkü birçok kurumsal hastalığın kaynağı, doğrudan veya dolaylı olarak üst yönetimin tercihleri ve davranışlarıdır.

Bir şirketin yöneticileri karar almıyorsa anarşi oluşur.

Yöneticiler adaletsiz davranıyorsa güven kaybolur.

Üst yönetim sürekli kavga ediyorsa organizasyon bölünür.

CEO bütün kararları kendisi vermek istiyorsa çalışanlar inisiyatif kullanmayı bırakır.

Terfiler liyakate göre yapılmıyorsa yetenekli insanlar ayrılır.

Şirketin stratejisi yoksa çalışanların enerjisi dağılır.

Dolayısıyla kurumsal hastalıkların tedavisi, yalnızca yeni prosedürler yazmak veya organizasyon şemasını değiştirmekle mümkün değildir.

Öncelikle yönetim anlayışının gözden geçirilmesi gerekir.

Şirketin stratejisi, organizasyon yapısı, yönetim süreçleri, liderlik davranışları ve kültürü bir bütün olarak değerlendirilmelidir.

Hangi hastalıkların bulunduğu belirlenmeli, bunların birbirleriyle ilişkileri analiz edilmeli ve öncelikli müdahale alanları tespit edilmelidir.

Çünkü bir şirkette görülen hastalıklar çoğu zaman birbirlerini beslerler.

Despotizm, yönetim körlüğü yaratır.

Yönetim körlüğü, yanlış kararları artırır.

Yanlış kararlar, finansal problemleri besler.

Finansal problemler, yetenek kaybına neden olur.

Yetenek kaybı, organizasyonun kapasitesini düşürür.

Kapasite düştükçe problemler artar.

Böylece şirket, kendi kendisini tüketen bir organizasyona dönüşür.

Hasta şirketlerin en önemli özelliği, problemlerini çözmek için kullandıkları yöntemlerin çoğu zaman yeni problemler yaratmasıdır.

İşte bu nedenle kurumsal sağlık, bütüncül ve sistem odaklı bir yönetim anlayışı gerektirir.

Sonuç: Şirketiniz Sağlıklı mı, Yoksa Yalnızca Hayatta mı?

Sevgili şirket sahipleri ve yöneticiler!

Şirketinizin bilançosuna, satışlarına ve kârlılığına bakarken bir de organizasyonunuzun sağlığına bakın.

Çalışanlarınız güven içerisinde çalışıyorlar mı?

Yöneticileriniz karar alabiliyorlar mı?

Departmanlarınız iş birliği içerisinde hareket ediyorlar mı?

Yetenekli çalışanlarınız sizinle çalışmaya devam etmek istiyorlar mı?

Yeni fikirler organizasyonunuzda karşılık buluyor mu?

İnsanlar problemleri dile getirmekten korkuyorlar mı?

Şirketinizde adalet, liyakat ve hesap verebilirlik ilkeleri gerçekten uygulanıyor mu?

Ve en önemlisi, şirketiniz bugünkü başarılarını yarın da sürdürebilecek insan ve yönetim kapasitesine sahip mi?

Çünkü bir şirketin ayakta olması, onun sağlıklı olduğu anlamına gelmez.

Çalışan arkadaşlar!

Siz de çalıştığınız kurumları yalnızca ücret, yan haklar, kariyer fırsatları ve şirketin itibarı açısından değerlendirmeyin.

O şirketin yönetim kültürünü, karar alma biçimini, çalışanlarına nasıl davrandığını ve organizasyonel sağlığını da değerlendirin.

Çünkü sağlıksız bir organizasyonda uzun yıllar çalışmak, mesleki gelişiminizi engelleyebilir, motivasyonunuzu azaltabilir ve yaşam kalitenize zarar verebilir.

Elbette her şirketin problemleri vardır.

Kusursuz bir organizasyon yoktur.

Ancak önemli olan, şirketin problemlerinin farkında olması ve onları çözmek için samimiyetle çalışmasıdır.

Problemlerini kabul eden, çalışanlarını dinleyen, hatalarından öğrenen ve kendisini geliştirmeye çalışan bir şirketin iyileşme imkânı vardır.

Asıl tehlikeli olan, hasta olduğunu kabul etmeyen ve hastalıklarını normal yönetim uygulamaları olarak gören şirketlerdir.

Unutmayın: Sağlıklı şirketler insanların enerjisini çoğaltır. Hasta şirketler ise insanların enerjisini tüketerek varlıklarını sürdürmeye çalışırlar.

Ve hiçbir insanın yaşamı, bir şirketin kötü yönetim alışkanlıklarını finanse etmek için harcanamayacak kadar değerlidir.

Şirketinizi geleceğe taşımak istiyorsanız, önce onun sağlığını değerlendirin.

Çünkü sağlıklı bir organizasyon olmadan sürdürülebilir başarı mümkün değildir.

Şirketinizde bu 17 kurumsal hastalıktan hangileri var?

Gelin, şirketinizin yönetim sistemini, organizasyonel yapısını ve kültürünü birlikte analiz edelim. Kurumsal hastalıkları tespit edelim ve daha sağlıklı, daha güçlü, daha üretken bir organizasyon inşa edelim.

ARTHA CONSULT | Yönetim, Organizasyon ve Kurumsal Kültür Danışmanlığı

About The Author