Aile şirketlerinde kuşak geçişi hakkında konuşulduğunda ilk akla gelen sorular genellikle aynıdır:
Hisseler ne zaman devredilecek?
Çocuklardan hangisi genel müdür olacak?
Aile anayasası hazırlanacak mı?
Yönetim kurulu nasıl oluşturulacak?
Oysa uzun yıllardır aile şirketlerini gözlemledikçe benim vardığım sonuç biraz farklı: Kuşak geçişinin esas problemi hukuki değil, psikolojik ve yönetseldir.
Bir aile şirketinde hisseleri bir günde devredebilirsiniz.
Yetki matrisini birkaç haftada hazırlayabilirsiniz.
Organizasyon şemasını bir danışman birkaç günde çizebilir.
Ama bir kurucunun hayatı boyunca kurduğu şirket üzerindeki kontrolünü başka bir insana bırakması çok daha zor bir meseledir.
Hele o insan kendi çocuğuysa.
Robert Goffee ve Richard Scase’ın küçük işletmeler ve aile şirketleri üzerine yaptığı çalışmalar tam da bu nedenle bugün hâlâ son derece değerlidir. Onlar aile şirketine yalnızca bir şirket olarak değil; mülkiyetin, kimliğin, ailenin ve iktidarın iç içe geçtiği sosyal bir yapı olarak baktılar.
Goffee ve Scase aile şirketlerindeki yönetim biçimini tanımlarken yöneticilere belli ölçüde özerklik tanındığını, fakat bunun sahibin karar ayrıcalıklarını tehdit etmeyecek biçimde gerçekleştiğini söylerler:
“grant some autonomy to senior managers without threatening proprietorial decision-making prerogatives.”
Yani yöneticiye hareket alanı verilir; fakat mülk sahibinin son söz hakkı korunur.
Ben bunun Türkiye’deki aile şirketlerinde en açık biçimde kurucu–veliaht ilişkisinde görüldüğünü düşünüyorum.
Çocuğa oda verilir.
Unvan verilir.
Departman verilir.
Bazen genel müdürlük bile verilir.
Ama karar hakkı verilmez.
İşte aile şirketlerinde kuşak geçişinin yazılı olmayan kuralları tam burada başlıyor.
1. Mülkiyet devri, otorite devri değildir
Bir baba şirket hisselerinin yüzde 50’sini oğluna devredebilir ve yine de şirketi yüzde 100 kendisi yönetebilir.
Çünkü hukuki mülkiyet ile örgütsel egemenlik aynı şey değildir.
Gerçek kuşak geçişi, tapuda veya hisse defterinde değil, şirket içerisinde şu sorunun cevabında görülür:
Son sözü kim söylüyor?
Goffee ve Scase’ın aile şirketleri üzerine çalışmalarında temel meselelerden biri tam olarak budur: sahipler yöneticiye karar alanı açarken kendi kontrol haklarını korumaya çalışırlar. Delegasyonun “reliable” ve “responsible” kalması, yani sahibin kabul ettiği sınırlar içinde işlemesi beklenir.
Dolayısıyla veliahta hisselerin verilmiş olması bizi yanıltmamalıdır.
Asıl soru şudur:
Karar hakkı verilmiş midir?
2. Veliahta görev vermek, yetki vermek değildir
Aile şirketlerinde çok sık karşılaştığım bir tablo vardır:
Kurucu oğluna veya kızına bir departman verir.
“Artık burayı sen yönetiyorsun.” der.
Fakat personel alımı babaya sorulur.
Fiyat babaya sorulur.
Yatırım babaya sorulur.
Önemli müşteriye verilecek iskonto babaya sorulur.
Ödeme babaya sorulur.
Sonra birkaç yıl geçer ve aynı kurucu şöyle yakınır:
“Bu çocuk hâlâ kendi başına karar veremiyor.”
Oysa kendi başına karar vermesine hiçbir zaman izin verilmemiştir.
Veliaht yetiştirmek yalnızca ona sorumluluk yüklemek değildir.
Sorumluluk ile birlikte karar hakkı vermektir.
3. Kurucu için şirket ekonomik bir varlıktan önce kişisel kimliktir
Dışarıdan baktığımızda şirket;
fabrika,
müşteriler,
makineler,
çalışanlar,
markalar
ve bilançodan oluşur.
Kurucu açısından ise şirket çoğu zaman bunlardan çok daha fazlasıdır.
Şirket onun gençliğidir.
Mücadelesidir.
İtibarıdır.
Başarısıdır.
Ailesine karşı yerine getirdiği sorumluluğun kanıtıdır.
Kısacası:
Şirket, kurucunun biyografisinin maddi hâlidir.
Bu nedenle veliaht şirkette önemli bir değişiklik önerdiğinde kurucu bunu her zaman teknik bir öneri olarak duymayabilir.
Çocuk:
“Bu sistemi değiştirelim.”
der.
Baba bazen şunu duyar:
“Sen yıllardır bunu yanlış yapıyordun.”
İşte bu nedenle kuşak geçişi yalnızca organizasyon tasarımıyla yönetilemez.
Psikolojik boyutu yönetilmelidir.
4. Patronun bırakmakta en fazla zorlandığı şey para değil kontroldür
Goffee–Scase çizgisinin bence en güçlü bulgularından biri budur.
Küçük işletme sahibinin temel motivasyonu her zaman kâr maksimizasyonu değildir.
Bağımsızlık, kendi kararlarını verme hakkı ve kişisel kontrol çoğu zaman para kadar değerlidir.
Zaten birçok insan girişimciliğe tam da başkasının emirlerini almamak ve kendi kaderi üzerinde daha fazla kontrol kurmak amacıyla yönelir. Goffee ve Scase’ın küçük işletme üzerine çalışmaları girişimciliğin bu bağımsızlık ve kontrol boyutunu özellikle vurgular.
Düşünün:
Bir insan 30–40 yıl boyunca kimseye hesap vermeden şirket yönetmiştir.
Sonra biz ona:
“Artık kararları oğlun verecek.”
diyoruz.
Bu teknik bir organizasyon değişikliği değildir.
Kurucunun hayat tarzının değişmesidir.
5. Veliahtın gerçek liderliği patronun olmadığı yerde ortaya çıkar
Ben veliaht yetiştirme konusunda en kritik ölçütlerden birinin bu olduğunu düşünüyorum:
Kurucu şirkette olmadığı zaman ne oluyor?
Herkes telefonu patrona mı açıyor?
Büyük kararlar erteleniyor mu?
Veliaht sürekli babasını mı arıyor?
Çalışanlar:
“Bir de patrona soralım.”
mı diyor?
Eğer böyleyse ortada gerçek bir liderlik devri yoktur.
Veliahtın liderliği, babasının gölgesinde değil; babasının bulunmadığı ortamda verdiği kararların kalitesiyle ölçülmelidir.
6. Baba–oğul ilişkisi ile patron–yönetici ilişkisi birbirine karışır
Aile şirketlerinde yönetimin zorluğu aynı insanların aynı anda birden fazla rol taşımasından kaynaklanır.
Bir insan aynı anda:
baba,
patron,
hissedar,
yönetim kurulu başkanı
ve aile reisi olabilir.
Diğer kişi ise aynı anda:
oğul,
hissedar,
çalışan,
yönetici
ve geleceğin patronudur.
Dolayısıyla şirket içerisindeki basit bir tartışma bile hızla aile meselesine dönüşebilir.
Ben tam da bu nedenle ikinci kuşağın hazırlanmasında üçüncü bir aktörün, yani bağımsız bir mentörün son derece değerli olduğunu düşünüyorum.
Türk yönetim geleneğinin eski kavramlarından biriyle söylersek bir tür lalalık işlevi.
Çünkü babanın çocuğuna söylediği bir söz ile bağımsız bir mentörün söylediği aynı söz psikolojik olarak aynı etkiyi yaratmaz.
Baba:
“İnsan yönetimini öğrenmelisin.”
dediğinde çocuk bunu eleştiri olarak duyabilir.
Mentör söylediğinde gelişim ihtiyacı olarak duyabilir.
7. Güvenmek ile bağımsızlık vermek aynı şey değildir
Kurucular sıklıkla:
“Ben oğluma güveniyorum.”
derler.
Fakat önemli ödemeyi yine kendileri yaparlar.
Kilometre taşı müşterilerle yine kendileri görüşürler.
Üst düzey çalışanı yine kendileri seçerler.
Yatırım kararını yine kendileri verirler.
Bu durumda aslında çocuğa güven vardır.
Ama egemenlik devri yoktur.
Goffee ve Scase’ın “quasi-organic” olarak tanımladığı yapı tam olarak buna benzer: belli bir hareket serbestisi vardır ama mülk sahibinin karar ayrıcalıkları korunur.
Bu yüzden aile şirketlerinde şu iki cümleyi birbirinden ayırmak gerekir:
“Sana güveniyorum.”
ve
“Bu kararı sen verebilirsin.”
İkincisi çok daha önemlidir.
8. Veliaht hatasız yetiştirilemez
Bana göre ikinci kuşak yetiştirmenin en büyük hatalarından biri şudur:
Çocuk hata yapmasın diye bütün kritik kararları baba verir.
Böylece çocuk hata yapmaz.
Fakat karar vermeyi de öğrenmez.
Yönetici yetiştirmenin doğasında kontrollü hata vardır.
Muhakeme böyle gelişir.
Risk algısı böyle gelişir.
İnsan tanıma böyle gelişir.
Kriz yönetimi böyle gelişir.
Veliaht yalnızca eğitimlerle hazırlanamaz.
Benim veliaht gelişiminde stratejik düşünme, muhakeme, finans, risk yönetimi, kriz yönetimi, çatışma yönetimi, insan ilişkileri ve liderlik gibi alanları özellikle önemli görmemin nedeni budur.
Bunların hiçbiri yalnızca sınıfta öğrenilmez.
Karar vererek öğrenilir.
9. Kurucu veliahtın kararlarına müdahale ettikçe onun örgütsel otoritesini yok eder
Patron toplantıya girer ve oğlunun verdiği kararı çalışanların önünde değiştirir.
Belki operasyonel olarak doğru bir karar vermiştir.
Ama örgütsel olarak çok daha büyük bir zarar yaratmıştır.
Çünkü çalışanlara şu mesajı vermiştir:
“Gerçek patron hâlâ benim.”
Bundan sonra çalışanların rasyonel davranışı bellidir.
Veliaht yerine kurucuya giderler.
Aile şirketlerinde ikinci kuşağın otoritesini en fazla zedeleyen şeylerden biri budur:
Kurucunun iyi niyetli müdahaleleri.
10. Veliahtın meşruiyeti soyadından değil karar kalitesinden doğar
Aile şirketinin çocuğu olmak kişiye pozisyon sağlayabilir.
Ama liderlik sağlayamaz.
Organizasyonun ikinci kuşağı gerçek lider olarak kabul etmesi için onun:
doğru kararlar verdiğini,
zor kararlar alabildiğini,
insan yönetebildiğini,
krizde sakin kaldığını,
finansal gerçekliği okuyabildiğini,
sorumluluk üstlendiğini
görmesi gerekir.
Bu nedenle veliaht yetiştirme programlarının yalnızca bilgi aktarması bana göre yetersizdir.
Veliahtın aynı zamanda temsil, insan ilişkileri, stratejik düşünme, muhakeme, sahiplik olgunluğu ve girişimcilik kapasitesi gelişmelidir.
Soyadı kapıyı açar.
Liderlik ise içeride kazanılır.
11. Kurucu güçlü profesyonelden çekiniyorsa güçlü veliahttan da çekinebilir
Aile şirketlerinde ilginç bir paradoks vardır.
Kurucu:
“Çocuğum güçlü olsun.”
der.
Ama çocuk gerçekten güçlenmeye başladığında;
itiraz eder,
farklı fikir söyler,
sistem ister,
yetki talep eder,
“Bunu böyle yapmayalım.”
demeye başlar.
İşte gerçek sınav burada başlar.
Çünkü güçlü veliaht, doğal olarak bağımsız veliahttır.
Bağımsız veliaht ise kurucunun kontrol alanını daraltır.
Bu nedenle bazı aile şirketlerinde farkında olmadan lider değil, uyumlu evlat yetiştirilir.
Oysa şirketin gelecekte ihtiyacı olan kişi babasına en çok benzeyen kişi olmayabilir.
Gerekli olduğunda babasına:
“Burada aynı fikirde değilim.”
diyebilen kişi olabilir.
12. Veliaht yetiştirmenin yarısı çocuğu, diğer yarısı kurucuyu hazırlamaktır
Kuşak geçişinde en sık gördüğüm yaklaşım şudur:
“Çocuğu nasıl hazırlayacağız?”
Bence soru eksiktir.
Diğer soru şudur:
“Kurucuyu nasıl hazırlayacağız?”
Çünkü veliahta yönetim alanı açılabilmesi için kurucunun kendi rolünü yeniden tanımlaması gerekir.
Operasyon yöneticisinden;
mentor,
yönetim kurulu başkanı,
yatırımcı,
stratejik rehber
konumuna geçebilmelidir.
Başarılı kuşak geçişi yalnızca yeni lider yaratmaz.
Eski lider için de yeni bir rol yaratır.
13. Yetki devrinin sınırları yazılı olmalıdır
“Sen artık yönet.”
kötü bir yetki devri cümlesidir.
Çünkü sınırları belli değildir.
Ne kadar harcamaya karar verebilir?
Kimleri işe alabilir?
Kimleri işten çıkarabilir?
Hangi yatırımları onaylayabilir?
Fiyat kararında sınırı nedir?
Hangi kararlar yönetim kuruluna gider?
Hangi kararlar tamamen kendisine aittir?
Bunlar açık değilse aile şirketinde görünmez bir otorite savaşı başlar.
Goffee ve Scase’ın araştırdığı yapılarda delegasyonun tamamen serbest bırakılmadığını; sahibin güvenilir ve sorumlu bulduğu sınırlar içinde tutulduğunu görüyoruz.
Benim buradan çıkardığım pratik ders şudur:
Yetki devri bir duygu değil, mimaridir.
14. Veliahtın görevi kurucunun kopyası olmak değildir
“Ben onun yaşındayken…”
Aile şirketlerinde belki de en sık duyduğumuz cümlelerden biridir.
Ama baba şirketi 1995 yılında kurmuş olabilir.
Çocuk ise 2035’in şirketini yönetecektir.
Pazar farklıdır.
Teknoloji farklıdır.
Çalışan farklıdır.
Müşteri farklıdır.
Finansman farklıdır.
Rekabet farklıdır.
Dolayısıyla ikinci kuşağın kurucunun aynısı olması gerekmiyor.
Hatta olmaması gerekir.
Devredilmesi gereken şey yöntem değildir.
Değerlerdir.
Çalışkanlık devredilebilir.
Sözünde durmak devredilebilir.
Müşteriye saygı devredilebilir.
Risk alma cesareti devredilebilir.
Ama kurucunun 30 yıl önce geliştirdiği bütün yönetim yöntemlerini aynen sürdürmek şirketi geleceğe değil geçmişe bağlayabilir.
15. Gerçek halefiyet, kurucunun şirketi kendisinden bağımsızlaştırmasıdır
Bir aile şirketinin en büyük başarı göstergesi sahibinin her şeyi bilmesi değildir.
Tam tersine:
Sahibi olmadan da doğru çalışabilmesidir.
Goffee ve Scase’ın aile şirketlerinde gözlemlediği “quasi-organic” yapı kısa vadede oldukça işlevsel olabilir. Sahip kontrolü korurken yöneticiler belli ölçülerde hareket edebilir; böylelikle esneklik sağlanır.
Fakat şirket büyüdükçe aynı yapı darboğaza dönüşebilir.
Her kritik karar patrona gidiyorsa sistemin kapasitesi patronun zihinsel kapasitesini geçemez.
Bu nedenle bana göre aile şirketlerinde kurucunun son büyük girişimcilik hamlesi yeni fabrika yapmak değildir.
Yeni pazar açmak değildir.
Yeni şirket kurmak değildir.
Kendisinin yokluğunda da çalışabilecek bir şirket kurmaktır.
Asıl soru “Veliaht hazır mı?” değildir
Aile şirketlerinde yıllardır yanlış kişiye soru soruyor olabiliriz.
Hep çocuğa bakıyoruz:
Hazır mı?
Yeterince çalışkan mı?
Finansı biliyor mu?
İnsan yönetebiliyor mu?
Girişimci mi?
Risk alabiliyor mu?
Bunların hepsi gerekli.
Ama yalnızca yarısı.
Çünkü diğer tarafta daha zor bir soru vardır:
Kurucu bırakmaya hazır mı?
Çocuğun karar vermesine hazır mı?
Onun kendisinden farklı olmasına hazır mı?
Onun hata yapmasına hazır mı?
Çalışanların artık çocuğuna gelmesine hazır mı?
Şirkette her şeyi ilk öğrenen insan olmamaya hazır mı?
Oğlu veya kızı kendisinden daha iyi bir yönetici olduğunda bundan gurur duymaya hazır mı?
Bence aile şirketlerinde gerçek kuşak geçişinin başladığı yer burasıdır.
Bu yüzden ikinci kuşak hazırlama meselesine yalnızca eğitim programı olarak bakmıyorum.
Bu bir liderlik geçiş sistemi olmalıdır.
Veliahtın temsil gücü, insan ilişkileri, yönetim ve liderlik kapasitesi, girişimcilik kabiliyeti, finans bilgisi, stratejik düşünmesi, muhakemesi, risk ve kriz yönetimi kadar;
kurucunun yetki bırakma kapasitesi de ölçülmelidir.
Ve özellikle klasik baba–oğul ilişkisinin bu süreci kilitlediği ailelerde, tarafların arasında patron olmayan, baba olmayan, mirasçı olmayan bağımsız bir üçüncü kişinin; bir mentörün, hatta eski ifadeyle bir lalanın, önemli bir işlevi olduğuna inanıyorum.
Çünkü veliaht yetiştirmek çocuğa şirketi öğretmekten ibaret değildir.
Ona sahiplik olgunluğu kazandırmaktır.
Kurucu açısından ise mesele şirketten çekilmek değildir.
Daha güç bir şeyi başarmaktır:
Şirketi yönetmekten, şirketin devamlılığını yönetmeye geçmek.
Belki de bütün kuşak geçişi meselesini tek cümlede şöyle özetlemek mümkün:
Bir aile şirketinde gerçek devir, hisseler çocuğun üzerine geçtiğinde değil; baba artık müdahale etmeden çocuk doğru karar verebildiğinde tamamlanır.
Ve başarılı halefiyetin iki tarafı vardır:
Veliaht yönetmeye hazır olmalıdır.
Kurucu da yönetmemeye hazır olmalıdır.
Eğer şirketinizi devretmek istediğiniz veliahtın bu göreve ne kadar hazır olduğunu anlamak istiyorsanız linkteki ücretsiz ve kişisel bilgi gerektirmeyen testi cevaplayabilirsiniz: https://arthaconsult.com/aile-sirketi-devir-testi/
About The Author
