Şirketlerin kültürü bu günden yarına değiştirilemez. Yazılı deklarasyonlarla, vizyon ve misyon ilanlarıyla kültürü değiştiremezsiniz. Kültür yaşayan bir olgudur ve insanların yaklaşımlarının değiştirilmesi ile ancak değişebilir.
Şirketlerin kültürel değişimi şirketin hedeflerinin değişimi ile paralel olmak durumundadır. Kültürel değişiklik eğer stratejik hedeflerle örtüşmüyorsa istenilen bir şey olmak zorunda değildir.
Bir şirkette kültürü şekillendiren o şirketin üst yönetiminin yaklaşımlarıdır. Neyin yapılması gereken olduğu, neyin olmadığı konusunda onların rol modelliği herşeyden önce gelir. Ayrıca şirketin ne deklare ettiğinden çok insanlar üst yönetimdeki kişilerin nasıl davrandığı ile çok daha fazla ilgileneceklerdir. O nedenle kültürel değişim öncelikle üst yönetimin niyeti, sonra da davranışları ile ivme kazanır. Niyet ve davranış tamamsa, değişimi yönetmek için aşağıdaki hususlara metodik olarak dikkat edilmelidir.
Bu konudaki 10 önemli yaklaşım şunlardır :
Mevcut Kültürü Tanımak : Kültürü değiştirmek için şirketin mevcut kültürünü iyi bilmek gerekir. Ne durumdayız ve ne olmasını istiyoruz sorusuna doğru cevap verilmesi gerekir.
Davranışları Değiştir, Kafa Yapıları Takip Edecektir : En büyük yanılgılarımızdan biri davranışların kafa yapımızı takip ettiğidir. O yüzden hep önce kafaları değiştirmeye odaklanır. Halbuki insanlardaki bakış açısı değişiklikleri davranış değişikliklerini takip eder. Şirkette temel bir takım davranışları değiştirirsek insanların bakış açısı değişmeye başlayacaktır.
Kritik Davranışlara Odaklanmak: Her şeyi bir anda değiştirmek mümkün değildir. O nedenle kurumlarda değişim birkaç kritik davranışa odaklanarak yürütülebilir. Örneğin daha önce performans değerlendirmenin olmadığı bir şirkette bu uygulamaya geçmek ve bunu sıkı bir şekilde takip etmek hem çalışanlar, hem de yöneticilerde büyük bir kültürel değişikliğe sebep olacaktır.
Kültürel Değişimin Gayrı Resmi Liderlerini Oluşturmak : Hangi yönde bir değişiklik hedefliyorsak o değişimin rol modeli olacak kişileri çalışanlar arasında desteklemeliyiz. Başarıları, liderlik özellikler, sosyallikleri ve güçlü networkleriyle bu kişileri belirleyip kültürel değişimi onların taşımasını sağlayabiliriz.
Kültürel Değişimi Organizasyon Liderleriyle Yürütmek: Birçok şirket kültürel değişimi IK’ nın üzerine yıkma eğilimi gösterir. Tek bir departman üzerinden kültürü dönüştürmek imkansızdır. Bütün bölüm yöneticileri kültürel dönüşüme katılmalı ve desteklemelidir. Aksi halde şirket içinde kültürel silolar oluşur ve dönüşüm istenildiği gibi sağlıklı gerçekleşmez. Şirket bir kez dönüşmeye karar verdiğinde tüm kurumsal liderlerini bu yönde mobilize etmelidir.
İstenilen Davranışları İş Hedeflerine Bağlamak: Şirketler para ve başarı odaklı kurumlardır. İnsanlara sırf değişim olsun diye bir takım davranışları dayatırsanız kabul ettirmekte zorlanırsınız. İstenilen davranışların ve beklenilen değişikliğin şirketin hedeflerine ulaşmada nasıl işe yarayacağını da göstermek önemlidir.
Sonuçları Çarçabuk Göster : İnsanlar kısa zaman aralıklarında düşünür ve plan yaparlar. Uzun dönemli etkileri görmekte zorlanırlar. Bu nedenle bir şeyi değiştirmek istiyorsak beklediğimiz davranışlar gösterildiğinde bunun nasıl sonuçlandığını da insanlara göstermek ve onları inandırmak önemlidir.
Yayılmayı Sağlamak İçin Kurum Çapında Metodlar Kullanmak : Kültürel değişimin bir virüs gibi yayılmasını sağlamak için sosyal medyayı, kurum içi haberleşme olanaklarını sonuna kadar kullanmak önemlidir, özellikle değişimin informal liderleriyle yürütülen rol modelliği şirket çapına yaymak için tüm çalışanları olan bitenden renkli bir şekilde haberdar etmek onları cezbetmek için önemlidir.
Değişimi Mevcut İş Yapış Süreçleriyle Örtüştürmek : Eğer bir değişim hedefleniyorsa bu değişim modeli ve söylemi havada kalmamalı şirketin mevcut iş yapış süreçleriyle örtüşmelidir. İnsanlar tepede olup bittiği söylenen ama kendi iş yapış tarzlarını değiştirmeyen kültürel dönüşümlere katılmazlar. İnsanlar hem değişimin içinde yer almalı, hem de bunun sonuçlarının kendilerini ne şekilde etkileyeceğini bilmelidirler.
Kültürel değişimi Süreç İçinde Aktiflikle Yönetmek : Kültür işi bir oldu bitti değildir. Değişiklik arzu ediyorsanız ve bunun için gerekli adımları atmışsanız bunların sonuçlarını dikkatlice gözlemlemek ve gereken yerlerde güçlendirici müdahaleler yapmak gerekir. Hızlı başlayıp, sonrasında sürece ilgisiz davrandığınızda zaman ve kaynak israfından başka bir işe yaramaz.
Şirketlerin metabolizmalarını oluşturan bazı alt sistemler vardır. Bunlar:
1- Çalışma şekli
2- Çalışanlar
3- Formel organizasyon
4- İnformel organizasyon
Bir şirketi kültürel olarak dönüştürmek, değişimin bütün bu alt sistemlere nüfuz etmesini sağlamakla olur. Bu dört yapıya dokunmayan kültürel dönüşümler eksik ve yetersiz yapılar ortaya çıkaracaklardır.
KAYNAKÇA
Woods, Stephen, A., West, Michael, A. 2010, The Psychology of work and organisations, Cengage Learning,
Katzenbach, J., Oelschlegel, C., Thomas, J., 2016, 10 Principles of Organizational Culture, https://www.strategy-business.com/article/10-Principles-of-Organizational-Culture?gko=71d2f
78
Jerom, N., Dr., 2013, Roles of Organisational Founders and top management in moderating organisational cultures, International Journal of Business and Management Invention
ISSN (Online): 2319 – 8028, ISSN (Print): 2319 – 801X
www.ijbmi.org Volume 2 Issue 2 ǁ February. 2013ǁ PP.21-25
