İş hayatı bir ilişki yönetim sanatıdır genel olarak. Bir takım bilgi, tecrübe ve uzmanlıklarla başladığımız iş hayatında bu becerileri bir ekip, büyük ve karmaşık bir topluluk içinde kullanabilme becerimizle kabul görür ve ilerleriz. Aramızda ilişki yönetiminde en istikrarlı ve güven verici olanlar ve en geniş ilişki ağına hükmedenler aradan sıyrılır, terfi eder, önemli mevkilere gelir. Diyebiliriz ki tüm tepe yöneticileri birer ilişki yönetim gurusudur ya da onlardan beklenen budur.
Bu noktada çoğu zaman kritik bir eşik ve açmazla karşılaşılır. O noktaya kadar ilişki yönetim becerisi ile gelmiş çalışan ad hominem ( kişiye bağlı ) bir iletişimsel ve davranışsal model geliştirmiştir. Yıllar içinde onu başarıya bu yaklaşımın götürdüğünü düşünerek bu tavrını pekiştirmiştir. Ancak onu en yüksek sorumluluklara taşıyan bu kişilere göre iletişim ve davranış tavrı ona bu en yüksek aşamada yardımcı olmaz. Çünkü
tepe yöneticilerden beklediğimiz artık kişileri yönetmelerinden ziyade onları büyük ve geniş bir anlam, iletişim ve davranış ekosisteminde tutabilmektir.
Bu noktada oraya kadar çoğunlukla ad hominem ilişkilerle gelmiş yöneticinin bu noktadan sonra sistem, kural ve model odaklı düşünebilmesi ve kurmak ve korumak istediği sistemin canlı bir modeline dönüşmesi gerekir. Böyle bir merkez figür olmak sistemin tam orta noktasında olabilme ve sistem içinde tüm kişi, grup, kural ve uygulamalara eşit mesafede durabilmesini gerektirir. İşte ilişki odaklı ad hominem yöneticilerin bir çoğu bu son eşikte başarısız olur. Onların kişilere ve durumlar göre yaklaşımları büyük sistemlerin içinde herkes için kabul gören bir orta nokta, bir yaşayan sistem ruhu olmalarının önüne geçer. Alıştıkları ad hominem yaklaşımlarla sistemin çeşitli aktörleriyle , bizzat büyük ve genel sistemi-yani aslında kendilerini- yadsıyan ilişkilere girerler ve orta noktadaki -egemen- konumlarını imajinel olarak yitirirler. Bu durum önce onlara karşı saygının kaybolmasına yol açar. Çünkü onlar oyun kurucu gibi değil sistem aktörü olarak hareket ederler ve diğer aktörlerle aynı düzeye düşerler. Bir sonraki adımda diğer aktörlerle girdikleri ad hominem ilişkiler onları bu ilişkinin dışındaki aktörlere yabancılaştır, böylece güven ilişkisi bozulur, sistem çözülür, iletişim adacıklarına, silolara ayrılır ve güç oyunları sistem genelinde ağırlık kazanır, bir süre sonra kaotik bir denge durumu oluşur ve sistem varlığını ideal durumun dışında hastalıklı olarak sürdürür ama bu yöneticinin başarısız olduğu gerçeğini değiştirmez. Ad hominem yönetici kendini sistemin orta noktasında bir egemene dönüştüremezse meşruiyetini yitirir ve başarısız olur.
Bir yöneticinin tepe noktasındaki bu en kritik sınavını geçebilenler ilham verici vizyoner liderlere dönüşürler. Bu sınavı geçebilen liderler, prensip, değer ve etik odaklı , iç bütünlük ve tutarlılık (integrity) sahibi liderlerdir. Bu aslında sistemi yönetmek için sistemin değerlerini ( iş hayatının kabul gören kıvraklıkları) aşmak gerektiğini çok güzel gösteren bir transformasyon örneğidir.
İşte gerçek liderliğin kilit kavramı mental ve ruhsal bir transformasyondur. Bunun için örnekler sistemin içinde değil dışında, iş dünyasının alt ve orta kesimlerinin çok da ilgi göstermediği alanlarda, geleneksel hikmet ve felsefenin alanında bulunur.
