KENDİLERİNE ZARAR VEREN KURUMLAR
Dikkat Eksikliği Düzensizliği (ADD: Attention Deficit Disorder)
Üst yönetimin öncelikli bir hedef ve stratejiye odaklanıyor görünmediği veya tespit edilen bir problemin çözümünde mesafe almadığı durumdur.Tipik olarak CEO ya da üst yönetim, bir konudan diğerine atlayacak ya da yakın dönemli olaylara reaksiyon gösterecektir. Bu sendromun diğer bir varyasyonu da bir koltukça 3 karpuz sendromudur ve şirketin enerjilerinin bir program çöplüğü ve proje enkazları arasında heba edildiği bir durumdur.
Anarşi : Yetki Sahipleri Liderlik Etmedikleri Zaman (Anarchy: When the Bosses Won’t Lead)
Zayıf bölünmüş veya dağılmış bir yönetim sağlıklı bir istikamet bildiriminde, doğru zamanlama da ya da alt yönetici kadroların ihtiyaç duyduğu odaklanılmış amacı sağlayabilmekten uzaktır. CEO ve yönetim kurulu arasındaki bir savaş , ya da üst yönetimin unsurları arasındaki bir savaş , organizasyonu dümensiz bırakır. Açık bir odaklanma eksiği ve anlamlı önceliklerden yoksunluk sonucu şirkette bireyler enerjilerini kendilerinin seçtiği aktivitelere harcarlar.Daha yüksek bir amaca yönelimlilik olmadığında birim yöneticileri kendi önceliklerini ve politik ajandalarını kurumun başarısının önüne geçirirler.
Anemi ya da Geriye Kalan Keresteler (Anemia: Only the Deadwood Survives)
Bir seri ekonomik kriz, küçülme ,işten çıkarma, mevki savaşları ve tasfiyelerden sonra, yetenekli çalışanlar çoktan kurumu daha münbit pozisyonlar için terketmiş ve ölmeye başlayan yapının içinde kaybedenler (losers) ,uyumsuzlar yuvalanmıştır.Onlar için kıpırdamadan durmak, değişime açıklıktan daha güvenlidir. Tam da o anda şirket için koşullar iyiye gittiğinde , şirket bu sözüm ona “sadık” kadrolar arasında kendisini daha ileriye götürecek olan enerji,dinamizm ve yeteneği bulmakta zorlanır.
Kast Sistemi: Kutsanmışlar ve Dokunulmazlar (Caste System: The Anointed and the Untouchables)
Bazı organizasyonlar sosyal ve profesyonel statülerden kaynaklanan herkesin bildiği ama dile getirmekten çekindiği gayrı resmi bir gölge yapıya sahiptir. Örneğin orduda, hastanelerde ve üniversitelerde görebileceğimiz bu yapı organizasyon şemalarında açıkça ifade edilmese de kollektif davranışları etkiler. Bu kast kategorileri genellikle de facto (fiili) sınırlar yaratır, ayrımcılığı körükler ve bu grup üyelerinin kurumun menfaatleri aleyhine ve diğer çalışanların zararına kendi politik ve sosyal ihtiyaçlarını gidermesini teşvik eder.
İç Savaş Ya da İdeolojilerin Çatışması (Civil War: The Contest of Ideologies)
Kurum iki ya da daha fazla büyük tarafa ayrıldığında hepsi kendi öznel görüşünü ya da ideolojisini,değer sistemini veya yerel kahramanını promote eder. Ayrım en yukarıdan başlar veya farklı operasyonel birimler arasındaki alt kültür ya da eğitim disiplini farklılıklarından kaynaklanır. Bazı durumlarda taraflar arasındaki dinamik tansiyon kurumun menfaatine işler ama bir çok durumda kurumu sakat bırakır.
Despotizm: Korku ve Titreme (Despotism: Fear & Trembling)
Despot bir CEO veya en tepeden gelen baskı yönetimi kişileri hedef odaklı vizyonun zararına sakınımlı davranışlara iter. Yönetimin onunla aynı görüşü paylaşmayan ya da yapılanları ya da liderliği etik olarak sorgulayan birkaç kişiyi birkaç dönem hırpalaması insanların başlarını öne eğmeleri ve dikkat çekmemek için etliye sütlüye karışmamayı öğrenmeleri için yeterlidir.
Hantal ,Aptal ve Mutlu :kimse ilişmezse (Fat, Dumb, and Happy: If It Ain’t Broke )
Yönetim gurusu Peter Drucker şöyle gözlemlemiştir : Tanrı yok etmek istediklerine öncelikle kırk yıllık bir yönetim başarısı ihsan eder.” Bu şekilde gelişim refleksleri körelmiş yöneticiler en basit iş modeline karşı gelişen bir tehdit durumunda bile bir ilgi geliştiremez ve işi yeniden modellemek için bir konsensüs oluşturamazlar.
Genel Depresyon: İnanılacak Bir Şey Kalmayınca (General Depression: Nothing to Believe In)
Bazen işler gerçekten kötü gider, örneğin bir ekonomik kriz ya da rekabetin şiddetli olduğu bir dönem gibi, üst yönetim aşağı tabaka ile empatik bir ilişkiyi kurmak ve sürdürmek konusunda başarısız kalır. Terkedilmişlik ve kırılganlık hissine kapılan alt kadrolar cesaretsizliğe,düşük morale gark olur ve kurumsal bağlılıkları sekteye uğrar.
Geçkinlerin Liderliği :Emekli Yönetim (Geriatric Leadership: Retired on the Job)
Bir CEO’nun fiziksel nedenlerden, psikolojik yetersizliklerden ya da kişisel demodeliğinden dolayı miadı dolmuş olabilir, buna karşı yönetim dümeninde taze kanı, yeni fikir ve yetenekleri reddederek uzun süreler kalabilir. Bu sendrom tüm üst yönetimin ömrünü uzatır ve tüm üyelerin birlikte yaşlanmasını ya da bir zamanlar kurumsal başarıyı getirmiş ama şimdi kurumu tehdit eden demode bir yönetim anlayışına bağlı kalarak çalışmayı sürdürmesine ve kuruma zarar vermesine neden olur.
Çılgın CEO :Çılgınlık Çılgınlar yaratır. (The Looney CEO: Crazy Makes Crazy)
Yöneticinin davranışı ilginçliğin sınırlarının ötesine taşıyor ve dengesizleşiyorsa (maladjusted) ,üst yönetimde dengeli bir kişiliğin yokluğundan dolayı herkes kendi kişisel çılgınlıklarına göre davranmaya başlar. Bu aşağıya doğru ahenkli yönetsel kararların ve eylemlerin eksikliğinde kendisini her geçen gün şaşkınlığın,alayın, ve sinir bozukluğunun içinde bulan personelin organize bir çılgınlığa teslim olmasıyla sonuçlanır.
Dengesiz Organizasyon: Yapısal Eklem Bozukluğu (Malorganization: Structural Arthritis)
Eksik bir organizasyonel mimari ya da bozuk organizasyon şemaları statik olarak mütemadiyen şirketin hedeflerinin önünde bir engeldir. Doğal görev ayrımlarıyla ,iş tanımı ya da iş akışlarıyla örtüşmeyen departmansal sınırlar, sorumluluk çatışmaları,iç rekabet alanları ve doğal olmayan alt bölünmeler yaratarak firmaya çok yüksek iç iletişim maliyetleri yükler,işbirliği ruhunu ortadan kaldırır ve iç çatışmaları körükler.
Monopol Zihniyeti: Bizim İlahi Hakkımız. (The Monopoly Mentality: Our Divine Right)
Bir organizasyon uzun süre aynı ekosistemde dominant bir pozisyonda kaldığında ya doğal monopoliden dolayı ya da durumsal üst pozisyonda olmaktan ,o organizasyonun liderleri monopolist bir anlayışla düşünmeye eğilim gösterirler. Rekabetçi terimlerle düşünmeye yeteneksiz ve isteksiz ,hatta iş modellemesini yeniden kurgulamak ya da yenileştirmek(innovation) becerisinden yoksun olduklarından , şirket içindeki rekabetçilerin önünü kapatan ve onların hakettiklerine ulaşmalarını engelleyen takozlara dönüşürler.
Tek Kişilik Ekip ya da Clint Eastwood Kuralları (The One-man Band: Clint Eastwood Rules)
Astlarıyla birincil planlarını ne paylaşmak isteyen ne de buna ihtiyaç duyan Kovboy tip bir CEO, organizasyondaki herkesi bir sonraki adımı tahmin zorunda bırakır. Bu yukarıdan aşağıya doğru kötürüm bir bağlılık ve öğrenilmiş bir kapasitesizlik yaratır ve çalışanları proaktif olmaktan çok reaktif olmaya iter.
Sıçan Yarışı: Kovalamayı Sürdür. (The Rat Race: They Keep Moving the Cheese)
Organizasyonun kültürü, ya dizaynından ya da sektöre özgü sitilden dolayı en yetenekli personelini yıpratır. Kişinin en yukarıya ve finansal ödüllere ulaşmak için özel yaşamından ödün vermesi gerekliliği inancı kesinlikle bir hedef odaklılık yaratır fakat işbirliği , kurum ruhu ve bireysel insaniyet zararına olur bu. Ekstra ödentilerdeki azaltma da ortak bir yük paylaşımı gereği olarak değil çoğu zaman bir kurban olma ve içerleme duygusu yaratır.
Departmansal Kaleler: Kültürel & Yapısal (Silos: Cultural & Structural)
Organizasyon ,her biri ,en tepe yönetimden övgü kapmak için birim yöneticisinin keyfine göre hareket eden izole edilmiş kamplara bölünür. İşbirliğine kapalılık,bilgi paylaşımına isteksizlik ve kritik sonuçlar için birlikte takım olmak beceriksizliği yüzünden bu departmansal kaleler, geçirimsiz sınırlar yaratır. Lokal bölümlerin “savaş beyleri” kendi dar görüşlü ajandalarına hizmet etmeye odaklanır ve kendi bölümlerinin bireysel ihtiyaçlarını şirketin ihtiyaçları hilafına tatmin etmeye yönelik operasyonel alışkanlıklar kazanırlar. Departmansal kaleler organizasyonda alta doğru kırılma noktaları yaratır ve o sınırlar arasında interaktif bir şekilde hareket etmesi gereken personeli de kutuplaştırırlar.
Testosterone Zehirlenmesi :Erkeklik İspatı (Testosterone Poisoning: Men Will Be Boys)
Erkek baskın endüstrilerde agresif kompetitif ve baskın davranışları ödüllendirme kültürü, işbirliği,yaratıcılık ve soyut sosyal değerlere duyumsallık için öngörülen ödülleri açık ara sollar. Bu tip karma olmayan ve yönetimde kadınların % 40 ın altında olduğu yapılarda erkekler kadınları daha az güç ve etkiye ya da imkanlara sahip kültürel stero tiplere uygun görevlere layık görür. Bu cinsiyet odaklı kast sistemi yeteneği çarçur eder çoğu zaman innovasyonu ve yaratıcılığı da boğar.
Refah Durumu : Neden Çok Çalışalım ki ? (The Welfare State: Why Work Hard?)
Devlet kurumları,üniversiteler ya da kamusal fondan beslenen operasyonlar gibi varlıklarına doğal tehditlerin olmadığı organizasyonlar kaçınılmaz olarak bir kayıtsızlık ve halinden memnun olma haline evrilir. Örneğin bir devlet kurumunda , yanlış yapmamak doğruyu yapmaktan daha önemlidir. Bir çok insanın yetkisi “red” yetkisidir. Bu güç veto etme ya da pasif olarak inovasyona direnme gücüdür. Olumlu anlamda bir şey başlatma , kaynaklık ya da liderlik etme gücü çok az kişide vardır. Bu tip organizasyonlarda ayıplama ya da hesap sorma kültürü otoriteyle beraber yoğunlaşma eğilimi gösterir. Risk alamazsınız, bir şeyler ters giderse de sistemden yakınırsınız.
KAYNAKÇA
Albrecht, K.,Seventeen Syndromes of Organizational Dysfunction, Lessons from Thirty Years Studying Collective Crazines, https://www.karlalbrecht.com/downloads/Albrecht-SeventeenSyndromes. pdf
